De kleren van de keizer (TM moet echt maatwerk zijn en geen schone schijn)
5 maart 2013 -
Is er een gelijkenis te vinden tussen de aanpak van een kledingverkoopster en de insteek van een talentprogramma bij een willekeurige organisatie? Is er sprake in deze gevallen van ‘de kleren van de keizer’? Of is een vergelijk tussen de ideeën van een verkoopster en de uitwerking van een HR-afdeling van een talentprogramma onmogelijk?
Helma van den Berg vindt dat er gelijkenissen zijn: "Het gaat in beiden gevallen om de vraag hoe behandelen we een ‘klant’. En het gaat over wat u wilt uitstralen en bereiken met uw aanpak." De ervaring die ze had tijdens een winkeldag maakte dat ze inspiratie had om de vergelijking verder uit te werken voor organisaties die aan talentontwikkelingsprogramma"s willen doen.
Shoppen
Van den Berg over haar ervaring: "Onlangs ging ik winkelen, genieten van de nieuwe lentemode en me verheugen op de eerste zonnestralen terwijl ik door de schappen met fel gekleurde mode ging. Daarbij werd mijn oog getroffen door een zonnig rokje. Op het moment dat ik het uit het rek haalde om het nader te bekijken voelde ik de hete adem van de verkoopster in mijn nek. Zij vroeg me: ‘wilt u het rokje passen? En wilt u er ook iets op?’ Graag ging ik op het eerste deel van haar verzoek in. Op haar tweede vraag antwoorde ik niet zoals de verkoopster had verwacht. Mijn antwoord: ‘Ik pas het graag, maar nee, dank u, ik hoef er niets op.’ Dit maakte dat de verkoopster zei: ‘Maar ik weet wel wat er op past hoor! Ik heb al een aantal setjes bedacht voor u.’"
U zult nu denken ‘is hieruit nu een gelijkenis te halen met organisaties die een talenttraject opstarten?" Van den Berg: "Die gelijkenis is er zeker. Sterker nog, die is erg voor de hand liggend. De verkoopster dacht in vaste stramienen, ‘one size fits all’, een gedachte die de meeste organisaties ook volgen bij het opzetten van een talentontwikkelprogramma. Er zijn maar weinig organisaties waarbij een talenttraject in elkaar gezet wordt op basis van wat de organisatie nodig heeft én wat het talent vraagt. Dat is jammer, want daardoor komen de deelnemers al op voorhand met zichzelf in de knoop, iets wat mij ook gebeurde in de winkel. Ik weet zelf wel wat ik wel of niet in mijn kast heb dat bij het rokje past. Zo denken talenten ook: ‘ik weet zelf wel wat ik leuk vind en wat ik in mijn mars heb’. Dus alle talenten door hetzelfde traject jagen heeft geen zin. Dat wekt alleen maar weerstand op."
Echt maatwerk en geen schone schijn
Van den Berg vervolgt: "Daarnaast is het ook nog eens zo dat de meeste organisaties voorbij gaan aan hetgeen in hun visie en missie omschreven is, als ze starten met een talentmanagementtraject. Ze denken dat de deelnemer vooral moet ontwikkelen richting een generieke manager zoals ze die kennen in hun organisatie. Wilt u echter een TM traject goed opzetten, dan moet u dit doen vanuit enerzijds de missie en visie van de organisatie en de strategische workforce planning aan de andere kant. Dat bereikt u in een aantal stappen, zoals Jolink, Korten & Verhiel (202009) beschreven in hun boek "Jongleren met Talent". Zij delen de behoeften van een organisatie in op basis van de kwaliteiten die een organisatie nodig heeft (specialistische versus generalistische kwaliteiten). Daar zetten ze dan ook nog eens tegenover of er een korte termijn focus of een lange termijn focus gewenst is. Door de behoeften van de organisatie te vertalen met behulp van deze afwegingen, krijgt u duidelijk welke talenten nodig zijn om de switch richting de toekomst te maken. Dus richting het organiseren van de verwezenlijking van de visie en missie van de organisatie. Het is tenslotte logisch dat er in de ene organisatie juist algemene managers nodig zijn, terwijl in de andere organisatie voor de toekomst juist ‘adviseurs’ nodig zijn. Jolink, Korten & Verhiel maken die vertaalslag op een mooie manier. Ze laten in hun boek zien dat het essentieel is om hierbij stil te staan. Doet u het niet, dan zal er een groot afbreukrisico in het TMprogramma zitten."
De boodschap
Daarnaast is het essentieel om stil te staan bij wie is verantwoordelijk voor de boodschap en de inhoud. Van den Berg: "Het gaat er bij dit soort zaken ook altijd over wie er verantwoordelijk is voor de boodschap én de inhoud. Dus wie is verantwoordelijk voor talentontwikkeling in een organisatie. Een onderwerp waar nog veel winst te behalen is zoals bleek uit het onlangs gepubliceerde onderzoek van ASA (lees hier). Uit het onderzoek blijkt dat als het TM programma belegd is bij de directie én zij verantwoordelijk hiervoor zijn, dat het positieve invloeden heeft op het slagen van de lange termijn doelen."
Kortom: de verkoopster verkoopt niet doordat ze denkt vanuit het bij haar bekende stramien. De klant wil het gevoel hebben dat ze uniek is en dat de verkoopster daarop inspeelt. Verder geldt ook hier dat met maatwerk talentmanagement de schone schijn van een talentmanagementprogramma voorkomen wordt. De uitdrukking ‘de kleren van de keizer’ betekent immers ‘een dwaze gewoonte, die iedereen afkeurt, maar waartegen niemand protesteert uit angst om tegen het collectief en/of haar leiders in te gaan’.
