5 februari 2013 -
Een verandering in organisatiestrategie is pas succesvol wanneer managers de gedragsnormen en waarden op de werkvloer veranderen. Dit stelt House of Performance in een onderzoeksrapport. Het rapport richt zich specifiek op ‘Lean’ als organisatiestrategie. Lean is gericht op het wegnemen van inefficiëntie op basis van verbeterideeën van medewerkers, waardoor klanten zoveel mogelijk waarde voor hun geld krijgen.
Desirée van Dun, adviseur bij House of Performance, doet een promotieonderzoek aan de Universiteit Twente naar gedrag van medewerkers en leidinggevenden dat effectief is binnen de Lean strategie. Van Dun: "Het viel me op dat er nauwelijks onderzoek is gedaan naar gedrag en leiderschap in Lean organisaties, terwijl dit onderwerp bij veel organisaties hoog op de agenda staat. Bij die organisaties hoor ik regelmatig dat men het moeilijk vindt om de methoden van Lean op de lange termijn vol te houden. Vaak verzuchten managers en medewerkers dat de heersende gedragsnormen en waarden, oftewel de organisatiecultuur, tegenwerken." Haar meerjaren onderzoek biedt inzicht in de organisatiecultuur die het beste past bij Lean.
Zowel ratio als emotie
De kern van de verandering zit in het gebruik van zowel ratio als emotie. Meestal leggen organisaties die werken met de Lean strategie de nadruk op het toepassen van de methoden en technieken. Voorbeelden zijn een dagelijkse teamaftrap over mogelijke verbeteringen (‘dagstart’), uitgebreide oorzakenanalyses (‘kaizen’) en een overzichtelijke werkvloer (door middel van de principes van ‘5S’). "Maar emotionele factoren zoals teamgevoel blijken een net zo belangrijke rol te spelen in het succes van Lean dan tot nu toe werd onderkend", aldus Van Dun. "Het juiste teamgevoel op de werkvloer zorgt ervoor dat het bijvoorbeeld makkelijker wordt om informatie te delen, waardoor de prestaties verbeteren."
Doel en middelen
Een teamgevoel op de werkvloer ontwikkelt zich niet zomaar. Het onderzoeksrapport stelt dat verandering pas echt goed mogelijk is wanneer managers hun eigen leiderschap, het beleid van de Human Resources afdeling, evenals de beschikbare middelen hebben afgestemd op de (nieuwe) strategie. Het klinkt allemaal logisch, maar in veel organisaties mist deze afstemming. Het grote advies is daarom: Richt de (werk)omgeving zo in dat deze de strategie ondersteunt. Visualiseren
Het onderzoeksrapport stelt dat het helpt om u in te beelden wat u zou zien als u uzelf en uw collega’s terug ziet op een film tijdens werk. Hiermee kunt u mogelijke drempels snel en eenvoudig identificeren.
Denkt u het volgende maar eens in: u zit tussen uw collega’s. Wat gebeurt er?
1. Wat bespreken uw collega’s met elkaar?
2. Hoe kritisch zijn zij?
3. Hoe worden meningsverschillen uitgesproken?
4. Is het voor iedereen duidelijk wat het doel is van de organisatie en hun werk?
Van Dun: "Wat je ziet aan gedragsnormen op de werkvloer komt vaak voort uit hoe de organisatie is ingericht. Succesvolle organisaties besteden daarom aandacht aan afstemming van strategie, HR beleid, middelen, en het leiderschap van topmanagers. Alleen zo kan een Lean cultuur ontstaan. Het klinkt eenvoudig maar dat is in de praktijk vaak anders. Met de whitepaper geven we een aantal praktische handvatten die het makkelijker maken."
Steun a/d medewerker is een strategie die alle andere Lean strategieën ondersteunt.
Het omvat volgende inspanningen in het bereiken van markttevredenheid:
Waarden
Structuur en systemen
Fysische omgeving
Job zekerheid
Stijl leiderschap
Aansluitend op dit artikel is ook van belang hoe een dergelijke verandering tot stand komt. Hoe vaak komt het niet voor dat de directie een gedrags- of cultuurverandering voorstaat. Vervolgens worden plannen ontwikkeld en die worden bij de medewerkers over de schutting gegooid. Lean of geen Lean, als de manager de taal van de medewerker niet spreekt en daarnaast geen voorbeeldgedrag toont, is een gedrags- of cultuurverandering tot mislukken gedoemd. Boodschap is dus: begin bij de toplaag en maak veranderen leuk! Mensen veranderen van gedrag omdat ze gedrag gaan kopiëren. Simpel voorbeeld is de I-phone 5. Of men koopt een nieuwe auto omdat de buurman er ook één heeft. Kost tijd, geld en geduld. En dan heb je ook wat.
peter stoppelenburg
|
|
7
-
02
-
2013
|
21
:
27
uur
Veel leiders begrijpen vaak niet dat ze zelf onderdeel van het probleem zijn. Ik vind het altijd curieus dat leiders in change trajecten (lean is daar een voorbeeld van) op de tribune zitten. Dit is de arrogantie van leiderschap. Verandering begint bij jezelf, begint bij leiderschap. Alleen met reflectie, coaching, feedback en een flinke schop...kun je de meeste leiders van de tribune krijgen. Dit kan alleen door aandacht te schenken aan de emotionele kant van verandering. Verandering loopt niet via de analytische kant maar via de emotionele kant.
Marcel Rietmaeker
|
|
8
-
02
-
2013
|
11
:
22
uur
Marcel Rietmaeker 08-02-2013
Top leiderschap steun en betrokkenheid is de kritische succesfactor.
Goed artikel! Eenzijdigheid is zeker een risico bij leanmanagement. Naast gedragsverandering van leidinggevenden en medewerkers vraagt een goed proces ook om energieke medewerkers. Om met minder mensen steeds meer, beter en sneller te presteren wordt veelal top down leanmanagement als oplossing ingevoerd. Organisaties zijn zeker gebaat bij elimineren van processtappen die geen of weinig toegevoegde waarde hebben. Maar deze zijn niet duurzaam als niet tegelijkertijd gekeken wordt naar de stijl van leidinggeven en de energie van de medewerkers. De menselijke energie wordt dan de bottle neck.
