HRM in balans, maar is ze klaar voor robo-nemers van de toekomst?
27 november 2012 -
Het gaat goed met HRM blijkt uit het onderzoek van Raet en TNS Nipo. De vraag uit de titel van het onderzoeksverslag ‘De balans van HRM?’ wordt diverse keren bevestigend beantwoord in het boekwerk. HRM heeft het voor elkaar gekregen in deze lastige crisistijden. Ze gedraagt zich niet meer als Calimero in de organisatie.
Helma van den Berg, consultant bij HEMA academie vroeg aan de onderzoekers van RAET, John Cöhrs en Sander Kars of HR nu klaar is met haar ontwikkeling. De heren hebben na vijf jaar onderzoek geconcludeerd dat HRM steeds beter de balans heeft gevonden. Tegelijkertijd zien ze dat HR heel erg is veranderd doordat er meer bedrijfskundigen en mensen uit de business de rol van HR-eindverantwoordelijke vervullen. Van den Berg vroeg ze of HRM van nu wel vergelijkbaar is met HRM van vijf jaar geleden? Kars ziet verschillen omdat er meer mensen in HR werken die uit de business komen. "Maar ik zie ook dat het verwachtingspatroon van de bestuurder aan het veranderen is. HR moest in het verleden ervoor zorgen dat de zaken op orde waren, dat de juiste instrumenten in de organisatie beschikbaar waren. Dat is nu anders, nu wordt verwacht van HR die instrumenten in te zetten die nog meer een bijdrage leveren aan de performance van de organisatie." Kars en Cöhrs baseren hun mening niet alleen op basis van het kwantitatieve onderzoek onder 486 beslissingsbevoegden op het vlak van HR binnen hun organisatie, maar ook op het kwalitatieve onderzoek. Voor dit deel van het onderzoek hebben de heren gesproken met zeventien HR beslissers en CEO’s bij vijftien grote organisaties.
HRM steeds meer op de lange termijn gericht
Cöhrs viel op dat "HR in economisch moeilijke tijden, waarbij geen enkele organisatie géén last van recessie heeft, toch nog investeert en meer naar lange termijn visie handelt." Zo wordt strategische personeelsplanning nog niet overal optimaal ingezet, maar is het steeds vaker gangbaar en durft HR stappen te zetten. "Doordat de meeste organisaties niet tien jaar vooruit kunnen kijken, maar wel drie tot vijf jaar durven ze voor die termijn uitspraken te doen over hun workforce. Het werk van HRM is niet meer allemaal korte termijn gedreven (als de ook belangrijk blijvende focus op kosten, efficiency). Ze gaan naar die stip aan de horizon, dat is noodzakelijk voor organisaties en daar trekt HR de kar in," volgens Cöhrs.
Balans tussen input en output
Cöhrs en Kars hoofdconclusie van het onderzoek is dan ook dat HRM meer de balans tussen input en output , organisatie en mensen, investeren en besparen ziet en heeft gevonden. Kars: "Het valt op dat met deze economische recessie, er door directies ook nadrukkelijk gekeken wordt naar lange termijn zaken op het gebied van hun menselijk kapitaal. Men kijkt echt naar mensen, wie is waar het beste te gebruiken. Er is een toenemende bereidheid om niet naar de functie-eisen maar naar de talenten van mensen te kijken. Het besef dat talenten inzichtelijk moeten zijn, is breed aanwezig."
Toch komt Talentmanagement niet voor in de prioriteitenlijst van HR in 2012/2013. Cöhrs: "Dat klopt. Maar je ziet wel dat de invulling van Talentmanagement , opleiden en ontwikkelen en duurzame inzetbaarheid, scoren als prioriteit twee en vier." Ook zien de heren dat HRM moderniseert. De papieren formulieren verdwijnen. Men is bezig om processen slimmer te organiseren.
Cöhrs: "Dat moet ook wel, want medewerkers brengen eigen apparaten als smartphones en tablets mee naar werk. BYOD (Bring Your Own Device) is een term die vijf jaar geleden uitgelegd moest worden. Nu is HR ermee bezig. Dit geldt ook voor e-hrm. In het eerste onderzoek van vijf jaar geleden werd het gezien als een doel, terwijl het nu veel meer voorkomt en gezien wordt als een middel".
HRM is Calimero syndroom voorbij
Cöhrs en Kars lijken opgelucht over deze ontwikkelingen. Cöhrs: "Vijf jaar geleden was HR bezig met vragen als ‘hoe kom ik in de boardroom’. HR gedroeg zich als Calimero. Nu is dat totaal anders. Het doet er voor HR minder toe of ze in de boardroom zitten. Het gaat nu veel meer over dat HR het belangrijk vindt dat ieder in de board zich mede verantwoordelijk voelt voor HR. En medewerkers in hun kracht zetten het verschil maakt. Dat is de menselijke kant in deze."
Einddoel bereikt?
Is HRM dan klaar? Hebben ze hun einddoel bereikt? Cöhrs reageert fel op die vraag: "HRM is nooit klaar, de wereld is dynamisch, er zijn nog zoveel extra kansen en mogelijkheden voor HR. Denk aan het beter ontsluiten van informatie over talenten in de organisatie. We weten vaak wat de medewerker kan in relatie tot zijn functie, maar wat kan hij nog meer? Bijvoorbeeld iemand die als vrijwilliger in zijn vrije tijd goed werk verricht als bestuurder in een scholengroep? Als die kennis te ontsluiten is, dan weten we zoveel meer van de medewerkers. HRM ziet die kansen. HRM wil graag de talenten nog beter kennen."
Kars: "Er is nog veel voordeel te halen uit digitalisering en informatievoorziening, ziet HRM die kansen? Natuurlijk is personeelsplanning belangrijk, maar niet het enige. Het is de uitdaging om analytisch vooruit te kijken. Nog meer bekijken welke mensen weggaan en welke kennis en vaardigheden heb ik over een aantal jaren nodig. Denk ook aan de verschillende arbeidsrelaties in de organisatie. Wil ik dat we alle medewerkers zelf ontwikkelen of gaan we bewust voor bepaalde tijdelijke werkzaamheden met externen werken? Er wordt van HRM verwacht dat zij analytisch naar resources kijken en contractvormen gaan adviseren."
Robo-nemers
Na vijf jaar onderzoek concludeert Raet dat HRM steeds beter in balans is. Maar ook dat de ontwikkeling van HRM aan veranderingen in de omgeving onderhevig is. Wat verwachten de heren voor ontwikkelingen in de komende vijf jaar? Waar moet HRM op focussen? Cöhrs: "Zowel op de buitenwereld als op de interne organisatie. Bedenk dat werknemers gaan veranderen, omdat organisaties ook veranderen. Zo zijn er in Japan en Thailand al moderne robotrestaurants, waar robots soms zelfs eten serveren. Serveersters zijn dan minder nodig maar gastheer of –vrouw zijn is dan veel belangrijker. De horeca ondernemer moet er dan voor zorgen dat hij de juiste programmeur in huis heeft – een heel ander soort mensen als medewerker. Stel eens voor hoe anders dat is voor HR, wat voor soort mensen heeft de organisatie rondlopen? Gaan we die zelf ontwikkelen, waar halen we die uit de markt? Wat latn we door Robo-nemers doen?" Kars sluit af: "de wereld is zo in beweging, het vereist dat HRM uit de box denkt. HR moet een visie ontwikkelen en er wat mee doen. HRM is de partner die zijn blik op de buitenwereld moet hebben en de veranderingen daarin vertaalt naar wat het betekent voor zijn organisatie."
Kortom: Balans is mooi, maar nog niet genoeg voor de toekomst. Denk eens over de afgelopen vijf jaar en dan is te zien dat alles steeds sneller verandert, de wereld zal over vijf jaar er weer heel anders uitzien.
Mooi onderzoek! Echter de conclusie 'HRM in balans' herken ik niet als zodanig. Uit een door KPMG gesponsord onderzoek, dat in 2012 is uitgevoerd door de Economist Intelligence Unit blijkt het tegendeel: HR is ineffectief! (Klik hier)
In het artikel lees ik dat het onderzoek door Raet en TNS Nipo is uitgevoerd onder 486 HR beslissingsbevoegden en 17 CEO's. Zijn hierbij ook professionals op operationeel/tactisch niveau betrokken? In de praktijk zie ik nl. verschillende opvattingen tussen HR beslissingsbevoegde en uitvoerende professionals. Onder andere deze verschillen zorgen er voor dat geen sprake kan zijn van balans in HRM. De visie vanuit 'de boardroom' staat lang niet altijd in verbinding met de praktijk op de werkvloer en de laag daartussen.
Daar komt bij dat binnen de beroepsgroep een tweedeling aan het ontstaan is tussen de traditionele sociaalgeoriënteerde HR professional en de eigentijdse bedrijfskundige HR professional.
De opkomst van de bedrijfskundige visie op HR leidt in positieve zin tot een opmars naar strategisch HR. Strategische personeelsplanning is daar een mooi voorbeeld van. Voor het realiseren van impact is naast het toepassen van 'strategische' instrumenten een pro-actieve, vooruitziende en creatieve houding van HR nodig. De uitdaging zit 'm in het omzetten van een visie op effectieve arbeid naar het realiseren van een concurrerende duurzame personeelsbezetting.
In tegenstelling tot de conclusie uit het onderzoek zou HRM naar mijn idee juist balans moeten vinden, en wel op het snijvlak van bedrijfskundig (toekomstgericht) én sociaalgeörienteerd (hier-en-nu) HR.
Hrgr,
Maaike Huisman
Sander Kars
|
|
29
-
11
-
2012
|
13
:
51
uur
Hallo Maaike. Het kwantitatieve onderzoek is uitgevoerd onder 486 eindverantwoordelijken en beslissingsbevoegden voor HR en/of Finance. We hebben vrijwel geen uitvoerende HR-professionals in het onderzoek zitten. Het kwalitatieve onderzoek is gehouden onder directie- en bestuursleden. Denk hierbij aan CEO’s, CFO’s en voorzitters van College van Bestuur. Juist ook vanuit deze ‘board’-leden is een sterke visie op HRM en de bijdrage die mensen leveren aan het succes van de onderneming. Hierin zit volgens ons ook de balans van HR: enerzijds aan de input kant efficiënter en effectiever instrumenten inzetten; anderzijds de output kant: steeds meer aandacht voor het rendement van HR-instrumenten. HR wordt meer uitgedaagd om met goede, betrouwbare cijfers over de bühne te komen en mee te denken met de ‘business’ van de organisatie.
Of dit nou de kwaliteit van onderwijs is, of de vertaling van welke zorgdienstverlening in de toekomst financieel nog rendabel is en wat dit betekent voor de inzet van menselijk kapitaal. Meedenken en adviseren over welke kennis en vaardigheden nu en in de toekomst nodig zijn en dit met lijnmanagers van beleid naar uitvoering brengen.
Uiteraard is op het gebied van efficiency nog een wereld te winnen, maar we zien in het onderzoek tevens dat HR steeds meer ‘paperless’ wordt en de digitalisering van HR-processen gaat toenemen. Het makkelijker maken van HR-services voor managers en medewerkers en het ontlasten van allerlei administratieve taken, zijn belangrijke redenen voor het investeren in e-HRM. Ook gaan werkgevers op zoek naar efficiency door de opzet van Shared Service Centers (voornamelijk in de overheid) en het uitbesteden van administratieve HR-taken. Totaal geeft 21% aan dat tijdsbesparing en efficiency redenen zijn voor uitbesteding.
Ik herken je opmerking over de tweedeling in de beroepsgroep. We zien in ons onderzoek dat 45% een bedrijfskundige achtergrond heeft (dit is de afgelopen jaren toegenomen) en 31% een sociale achtergrond. Qua achtergrond is deze dus redelijk in balans. De ‘HRM’er 3.0’ zal mijns inziens zowel over ‘soft’ skills als ‘hard’ skills moeten beschikken om de organisatievraagstukken te begrijpen en het lijnmanagement met vakinhoudelijke kennis en (sociale) vaardigheden te begeleiden. Uiteindelijk speelt de leidinggevende een zeer belangrijke rol of een medewerker zich happy voelt en goed presteert.
Vriendelijke groet, Sander Kars (een van de onderzoekers van de Raet HR Benchmark)
