Het nieuwe belonen: traditionele functiehuis definitief op de schop
22 november 2012 -
De ontwikkelingen rond Het Nieuwe Werken vragen om een aangepaste beloningsstructuur. Vroeger was het heel duidelijk; hoe hoger in de hiërarchische lijn u functioneerde, hoe hoger uw salaris. Nu de hiërarchie verdwijnt en organisaties platter worden, begint de logica van het traditionele functiehuis steeds meer te knellen.
Dat stelt Annemarie de Martines, expert op het gebied van managementondersteuning in de 21e eeuw.
Resultaatgericht werken
Resultaatgericht werken maakt de inbreng van medewerkers transparant. Dit geldt voor iedereen in de organisatie. Functieprofielen behoren tot het verleden, rollen op basis van competenties zijn de toekomst. Het klinkt alsof we er al bijna zijn. Zijn de oude patronen dan al verleden tijd? De Martines denkt het niet. In de eindejaarsgesprekken zal bijvoorbeeld de secretaresse raad van bestuur in veel gevallen nog steeds haar beloning hoger uit zien komen dan de directiesecretaresse. En waarom? Hoe weten we of haar rol - gebaseerd op resultaten - een hogere beloning verdient? Op welke resultaten is dit gebaseerd? Dat weten we in veel gevallen niet. De secretaresse raad van bestuur staat hoger in de hiërarchische lijn, dus verdient zij meer. Punt.
Organisatievernieuwing
In menig organisatie wordt momenteel het functiehuis herzien in het kader van de organisatievernieuwingen en van het nodige stof ontdaan. Goed nieuws. We zijn dus op weg, maar de lijnen staan nog stevig geworteld.
Opmerkelijk is dat dan in zo'n 'nieuw' functiehuis de secretaresse raad van bestuur 'automatisch' hoger ingeschaald wordt dan de directiesecretaresse die voor de managementlaag eronder werkt. 'Het afbreukrisico is hoger bij de raad van bestuur', is het standaardantwoord. Alsof fouten in de laag eronder niet ook afstralen op een raad van bestuur. En is de basis van iedere managementondersteuner niet geheimhouding?
Praktijk
Kijkend naar de praktijk dan zien we in het algemeen dat veel secretaresses raad van bestuur een smaller takenpakket hebben dan hun collega-secretaresses die voor bijvoorbeeld een divisiedirecteur werken. De eerste is niet zelden zo'n 80 procent van haar tijd kwijt aan agendabeheer, terwijl de laatste vaak naast haar manager staat en een deel van het operationele management voor haar rekening neemt. Het feit dat vacatures op bestuursniveau regelmatig moeilijk van binnen uit de organisatie in te vullen zijn, zou de hrm-afdeling moeten doen besluiten zaken anders te organiseren en te belonen.
Het nieuwe belonen
Het wordt hoog tijd om het traditionele functiehuis definitief op de schop te nemen. Kernvragen daarbij zijn: durven we resultaten te benoemen, dus óók voor managementondersteuners, en durven we op basis daarvan te beoordelen wat ieders bijdrage is aan de bedrijfsresultaten? En durven we belonen puur op basis van hiërarchische positie los te laten? Pas dan kan er sprake zijn van nieuw belonen. De Martines is optimistisch. Maar er is nog een weg te gaan......
Ik pleit al jaren voor het totaal afschaffen van de beoordelingsrondes (een ritueel zonder toegevoegde waarde) en functieprofielen.
Links en rechts zie ik schuchtere pogingen daartoe, maar het is voor veel organisaties moeilijk uit het oude paradigma te stappen en een weg in te slaan naar anders organiseren.
We moeten stoppen met het organiseren volgens de principes van taakdeling, taken toewijzen aan functies, functies toewijzen aan afdelingen en afdelingen clusteren tot bedrijven.
We moeten gaan organiseren vanuit het potentieel van mensen. En dat gaat verder dan het herschrijven van functieprofielen naar competentieprofielen, want dat is oude wijn in nieuwe zakken.
Door process en competence based te organiseren kan de effectiviteit van bedrijven met 30% stijgen! Daar ligt de toekomst.
Belonen op basis van toegevoegde waarde is daar onderdeel van.
Belonen op basis van de objectieve bijdrage aan het bedrijfsresultaat klinkt objectief en zakelijk gezien als een eerlijke deal. Immers voor wat je levert mag je een overeenkomstige tegenprestatie verwachten. De vraag is Hoe meet je dat en Wie meet dat. Dit vereist namelijk dat alle medewerkers openhartig, eerlijk en respectvol zijn naar al hun collega's. Mensen die makkelijk carrierre maken doen dat deels vanwege inhoudelijke kwaliteiten en deels vanwege karaktereigenschappen (winners mentaliteit) wat ook een kwaliteit genoemd zou kunnen worden. Op het moment dat deze kwaliteit intimiderende effecten heeft, betekent dit dat mensen, die afhankelijk zijn van deze persoon, de kwaliteit c.q. productiviteit van deze persoon automatisch als zeer verdienstelijk zullen omschrijven. De vraag of dit vaak voorkomt kan ik op basis van veelzijdige werkervaring met een volmondig ja beantwoorden. Om dit soort misstanden (slimme jongens zullen elkaar de bal blijven toespelen)en vooral uiteindelijk contraproductieve processen te voorkomen, biedt een objectief functiewaarderingsstelsel op langere termijn meer garantie voor committment onder medewerkers.
Leuk verhaal, en in theorie waarschijnlijk ook correct. Er is echter één belangrijk element wat niet genoemd wordt wat wel in de weg staat om van dit gedachtegoed realiteit te maken: en dat is politiek.
Als we alles objectief konden meten en belonen dan zouden de beste mensen ook de hoogste posities hebben. In de praktijk blijkt dat dit zelden het geval is. Zeker voor hoge posities geldt dat het belangrijker is wie je kent dan wat je kan of toevoegt.
Zolang dit principe blijft bestaan, zal het niet zo snel gebeuren dat het nieuwe belonen ingevoerd wordt. Jammer genoeg zijn het de hooggeplaatste mensen die dit in stand willen blijven houden en ook de macht hebben om dit daadwerkelijk zo te houden. Het nieuwe belonen zou namelijk een reëel risico vormen voor riante posities.
Danny
Een terechte opmerking en ik ben blij dat je hem maakt. Want je laat zien waarom we in ons land en omstreken zoveel geld laten liggen.
We hebben steeds argumenten genoeg waarom iets NIET gaat lukken. Als we dat ene argumenten waarom iets WEL gaat lukken eens zouden nastreven dan lachen we binnen een jaar om wat we nu een crisis noemen!
Dat veel mensen op een verkeerde positie zitten is bekend. En daar is makkelijk wat aan te doen. En dan gaat het niet alleen om de hoogte in de hiërarchie, maar ook horizontaal in de organisatie.
Laten we met zijn allen een gaan kijken wat er WEL kan voordat we de kont tegen de krib gooien!
mooie wens! de vraag is wat waarde heeft (in de ogen van de ontvanger en betaler) op een bepaald moment? waarom verdient een schoonmaker minder dan een piloot? en een machinist weer minder dan diezelfde piloot? waarom betalen we meer voor een sterrenrestaurant dan voor een gewoon maar ook goede niet sterren-restaurantmaaltijd? de mate van beloning is ontstaan door wat wij zelf wensen en verwachten van een functie of organisatie en de gewenste zekerheid en groei. variabiliteit is zeer gewenst gebaseerd op resultaten, ja!, maar ook op gewenste kwaliteit. maw we betalen impliciet ook voor de continue opleiding en andere kosten van werknemers/ondernemers. Ik stap liever in een vliegtuig met een telkens actueel opgeleide en getestte piloot dan een piloot die eens een brevet heeft behaald.
