16 oktober 2012 -
Wat zijn de vier basics van talentontwikkeling? Wanneer gaat een medewerker zich ontwikkelen? Vragen die Saskia Tjepkema, partner bij Kessels en Smit, haar publiek stelde tijdens het HEMA academie seminar. Eerder waren dezelfde vragen door Helma van den Berg, consultant bij HEMA academie in een aantal LinkedIn groepen gesteld en liep er door die vragen een hele discussie over het thema Managers en Ontwikkeling.
De vraag naar tips voor het ontwikkelen van medewerkers leverde vele reacties op. De rode draad in de discussie op LinkedIn was ‘manage met aandacht’ en ‘laat ieder op zijn eigen manier ontwikkelen’, ‘wees authentiek’, ‘geef schouderklopjes’ en ‘geef feedback en vrijheid’. Regelmatig kwamen ook termen als visie en missie voorbij: ‘manage langs de weg van de visie en geef de medewerker verantwoordelijkheden’.
Rol van collega's
Verschillende mensen gaven aan dat de rol van collega’s belangrijk is bij talentontwikkeling. De manager kan dit faciliteren door ‘een buddy collega aan te stellen’. De medewerker vraagt die collega ‘naar de voortgang om vervolgens zijn ontwikkeling te oefenen en af te stemmen met die collega’. Het informeel leren neemt een steeds zichtbaardere plek in, in het toolkoffertje van de manager, het kwam ook herhaaldelijk als suggestie voorbij.
Rol van de manager
Maar ook de rol die de manager zelf innam kwam in beeld in de discussie. Zo werden er adviezen gegeven als ‘bent u als manager wat u van u medewerkers verwacht’, ‘luister naar anderen en overdenk wat er van de boodschap tot u doordringt om vervolgens te luisteren naar uzelf als manager. Overdenk dan ook wat u zegt en hoe u overkomt.’
Kritische reacties
Er waren ook een aantal kritische reacties in de discussiegroepen. Zij vroegen zich af of de manager wel een rol heeft bij de ontwikkeling van zijn medewerkers. Reacties varieerden van ‘als u zich als manager gaat afvragen hoe u medewerkers moet ontwikkelen is het eigenlijk al te laat’ en ‘ontmanage de werkplek, tenslotte heeft de organisatie gekwalificeerde medewerkers in dienst’.
Kortom, de discussie leverde véél input op, zoveel zelfs dat het lastig is om op basis van de discussie te concluderen wat nu de basics zijn. Vandaar ook dat Van den Berg Tjepkema die vraag voorgelegd heeft: 'wat vind jij nu dat iedere manager in zijn rugzak moet hebben als basictool of truc wil hij medewerkers ontwikkelen'
Vier basics voor ontwikkeling volgens Tjepkema
Tjepkema had als antwoord op deze vraag vier tips die volgens haar het verschil maken als u als manager u medewerkers wilt ontwikkelen. Het zijn vier basics die niet complex zijn, maar juist van ‘bijzondere eenvoud’.
Tjepkema vertelde dat het grootste leerpotentieel op de werkplek ontstaat door de collega’s en de leidinggevende. Niet uit de boeken, uit de e-learnings of praktijklessen. Juist van de manier waarop er met elkaar wordt omgegaan, leert een medewerker. De invloed van de manager is daarbij van cruciaal belang. Hij heeft veel invloed op het ontstaan van een goede cultuur, waarbij medewerkers zich gaan ontwikkelen.
De vier basics die beproefd zijn en de manager daarbij het beste kan inzetten zijn:
1. Experimenteren: leren doe u door te doen
2. Leren door waarderen: positieve feedback
3. Verschillende fasen, verschillende leerwensen
4. Ruimte voor talent
1. Experimenteren: leren doe u door te doen
We weten allemaal dat u al doende leert. Dit kan goede resultaten opleveren, maar soms ook verkeerde. Juist van die momenten leer u. Tjepkema liet dit zien aan de hand van het model van Argyris & Schön:
Indien er een ongewenst resultaat optreedt, kunnen er twee dingen gebeuren. Het eerste is dat u in de weerstand vliegt, van slag en in de war raakt. Kortom: u vindt dit niet prettig. Als dit regelmatig gebeurt, wordt leren een minder leuke activiteit, waar u tegenop ziet. De andere mogelijkheid is dat u overdenkt wat er gebeurd is, dat u inzicht krijgt en het ongewenste effect een volgende keer kunt voorkomen. Tijdens het overdenken kan single loop leren ontstaan (u past uw gedrag aan) of zelfs double loop leren (u past ook uw overtuigingen aan).
Het is lastig om mensen die te vaak de eerste reactie hebben gehad op ‘leren’ zover te krijgen dat ze buiten hun comfort zone gaan en de kans nemen om nieuw gedrag te laten zien. De term leren is bij deze mensen vaak zo beladen dat het alleen maar horen al weerstand oproept. Tjepkema heeft in haar praktijk ervaren dat het woord Experimenteren juist het tegenover gestelde gedrag oproept. Mensen durven, willen en grijpen hun kans!
2. Leren door waarderen: positieve feedback
Leren kan ook als er een gewenst effect optreedt. Hoeveel u dan leert is afhankelijk van hoe bewust u stil staat bij het effect van u gedrag. Of u u gedrag overdenkt, het u inzicht geeft of niet. Hierbij kan een manager zijn medewerker helpen door positieve feedback te geven. Echter, dit is niet gemakkelijk. De feedback moet ingericht zijn op een zodanige manier dat de medewerker er wat mee kan. Volgens Tjepkema betekent dit dat u feedback aankondigt en er echt contact gemaakt wordt met de medewerker. Daarbij benoem u vervolgens als manager het gedrag van de ander. Benoemen wat u opvalt én het effect van dat gedrag. Tjepkema gaf het mooie voorbeeld van de medewerker die tijdens een feedbackgesprek van zijn manager de vraag kreeg 'wat denkt u dat ik het meeste waardeer in u als medewerker?' De medewerker somde op wat hij dacht dat de manager bedoelde. Echter, wat de manager bedoelde was hier niet bij, aangezien de medewerker zich niet bewust was van dit gedrag en het effect dat hij daardoor behaalde bij zijn gesprekspartner. Een rare situatie, naar aanleiding van een mooie positief ingestoken vraag. Had die manager de feedback ingericht conform de basics van Tjepkema dan was het leereffect groter geweest én het gesprek nog positiever.
3. Verschillende fasen, verschillende leerwensen Jong en oud op de werkplek: het geeft soms problemen. Maar waarom is dat? Niet door het leeftijdsverschil, maar wel doordat de leerbehoeften van een ieder anders zijn en men zich niet meer kan verplaatsen in de ander. Denk maar eens aan hoe u leerde autorijden. Als u nu als ervaren chauffeur een les autorijden moet geven is het lastig. U doet zoveel zaken op automatisme, dat u niet meer snapt waar u pupil behoefte aan heeft. Tjepkema legde het model ‘stages of concern’ van Cora Smit uit.
In het artikel gaat de auteur er vanuit dat er meestal vijf voorspelbare stadia van ontwikkeling zijn. Deze fasen worden gekenmerkt door een specifieke ‘concern’, een zorg of preoccupatie. Of het nu gaat om voor het eerst leiding geven, trainen of cello spelen – het allereerste begin zal vaak wanhopig stemmen. U probeert te overleven en u zo snel mogelijk uit de grote hoeveelheid van indrukken een beeld te vormen. Na deze turbulente eerste fase van overleven volgt nog een viertal: de behoefte om de taak goed te doen, aandacht voor de mensen om u heen, de wens om meer impact te hebben bij verbeteren en vernieuwen, en – als laatste – willen delen van wat u hebt geleerd en bereikt.
Tjepkema werkt vaak met dit model en vertelde dat ieder voor zichzelf feilloos kan vertellen in welke fase hij zich van het model bevindt. Het is belangrijk om als manager te weten in welke fase u medewerker zich bevindt, aangezien een medewerker per fase verschillende leerbehoeften heeft. Door hier consequent op in te spelen voorkom u dat een medewerker vastroest of de weg kwijt raakt. Kennis en inzet van dit model werd door Tjepkema benoemd en is daardoor een belangrijke ‘basic’ in de rugzak van de manager.
4. Ruimte voor talent, want een wedstrijd win u niet op zwakke punten. Tjepkema heeft de bekende hockeycoach Marc Lammers hierbij als rolmodel gebruikt. Lammers heeft steeds zijn wedstrijdplan vastgesteld op basis van de talenten van zijn ‘vrouwen’ (hockeyers). Hij baatte hun talenten uit in plaats van dat hij ze liet trainen op verbeterpunten. Hij maakte hierdoor het verschil. Het leverde het team een gouden plak op tijdens de Olympische Spelen van 2008. Ook het voorbeeld van de rappende steward van Southwest Airlines sprak tot de verbeelding van de luisteraars. Al het vliegend personeel kreeg de ruimte om het werk anders te doen. Daarbij ging een steward die verveeld was doordat hij zes keer per dag het standaardriedeltje moest afdraaien het doen op een manier waarbij hij zijn talenten in kon zetten. Hij ging rappend door het verhaal heen. Het leverde hem een enthousiaste live-beat op én een gemeend applaus aan het einde.
De punten die bij mij opkomen zijn:
- Intensie om het beste bij iemand en bij jezelf naar boven te halen
- Ruimte voor ontwikkeling en voor fouten, zonder obstakels geen succes
- Competentie
- Zelfreflectie
Hele nuttige discussie maar ik mis de stap voor deze discussie.
Wat is Talent, hoe stel je talent vast, hoe ga je vanaf daar met talent om?
Talent is, wanneer we de verschillende organisaties en stromingen belezen en begrijpen, aanleg voor een bepaalde professionele richting. Welke deze ook zal zijn.
Daar heeft men metingen op los gelaten, in de topsport, en die cijfers zijn met zeker ook steekhoudend voor het bedrijfsleven.
Het staat vast dat er in de topsport ca. 4% van het totaal aantal beoefenaars echt talent kan worden toegedicht. Van die 4% heeft slechts 0.3% - 0.5% echt het talent om tot de besten te behoren. U leest het, toptalent is bijzonder karig. De rest daaronder zijn zeer druk om te proberen bij de echte top te komen
Sport vs bedrijfsleven
Doordat sporten zo in de belangstelling staan, voetbal, tennis, hockey, korfbal, softbal, basebal, is er duidelijk te zien wie er werkelijk talent heeft, wie het 'erg aardig' doet, en wie als recreant leuk mee kan doen.
Hier ziet men van jongs af aan dat er strebertjes bij kunnen lopen die pretenderen talent te hebben, maar ook diegenen die meedoen voor het spelletje en die ambitie eigenlijk niet zo heel erg hebben. In de sport zijn die zaken niet zo heel triviaal tot ....
Professionals
Tot de status van professional om de hoek komt kijken. Dan is het namelijk ieder voor zich, God voor ons allen.
In het bedrijfsleven is dit beduidend anders. Door een aanzienlijk groter en hoger verloop, is het vaststellen van 'talent' een bijzonder moeilijke zaak. Daar is de toevoeging 'talenmanager' of 'talentmanagement', een opportunistisch verschijnsel dat zelden de lading dekt.
cumulatie van onderwijs en arbeidsverleden
Wat met 'talent management' placht te noemen is slechts het kijken naar iemands opleidingsniveau en werkervaring daarbij opgeteld. Hier spelen verschillende factoren een rol die tot een dergelijke cumulatie komen, maar van werkelijk talent dan al te spreken, is net zo heikel als de eerder genoemde 4% aan bereikbaarheid. 4 tegen 100 dat u daar naast zult zitten.
Assessments
Men roept dat men talent weet te meten d.m.v. een assessment test. Ook hier is dit zeer heikel omdat de methodieken slechts een momentopname betreft, die overigens wordt 'gekleurd' doordat men altijd 'het talent' nodig heeft om een assessment te kunnen maken en natuurlijk is dat talent er alles aan gelegen als talent te worden erkend.
U leest het al dat talent (h)erkennen op zich een zeer moeilijke zaak is laat staan dat u dan nog weet hoe verder met dat talent om te gaan.
Talenten heeft iedereen, de kunst is dat talent dan ook inzichtelijk te kunnen maken zodat ieder individueel, baat heeft te weten wat haar en zijn talent is. In Nederland zijn echte talent managers op twee handen te tellen in de sportwereld. In het bedrijfsleven zal dat echt niet anders zijn.
Dat is bijzonder jammer. Jammer voor het individuele talent, jammer voor de arbeidsmarkt. Want wat is er nu vooruitstrevend werkelijk inzicht te hebben van iemands talent, en daar dan mee aan de slag kunnen?
En nu juist die stap mis ik hier.
Sjaak
|
|
17
-
10
-
2012
|
15
:
03
uur
Numoquest merkt terecht op dat eigenlijk altijd eerst overeenstemming moet zijn over de definitie van talent. Lees bv een Leerboek Personeelsmanagement er (nog) eens op na. Talent is in theorieën toch vooral de pendant van de competentie. En de twee komen samen in het managen door middel van het doorlopend en geïntegreerd afstemmen van talenten van medewerkers op strategische doelen die vertaald zijn in competenties (Kluytmans cs). Echt talent is immers de toegevoegde waarde die een medewerker aan de organisatie kan leveren/bieden en dat is meer en ook anders dan wat de volksmond (en ook menige werkgever) er onder verstaat. Laat staan het uberhaupt voorhanden hebben van een strategisch (in samenhang met een P&O!) plan.
Wil je als werkgever talent kunnen ontwikkelen dan moet gezorgd worden voor reële loopbaanpaden en –carriereplanning, voldoende studiefaciliteiten (intern en extern, jobrotation, -enlargement en - enrichment), ontwikkelingsplanning (POP etc) afgestemd met de medewerker (!), in de pas lopende beloning, en vooral op de vingers tikken van leidinggevenden die uit eigen belang een waardevolle medewerker beletten om inderdaad te groeien.
And last but not least: aan (door iedereen herkend) talent heb je helemaal niets als de omgeving niet bij dat talent past. Zo zijn er heel wat hele grote voetbaltalenten niet geslaagd bij clubs die denken dat alles wel gedijt als er maar met geld wordt gestrooid (Bergkamp bij Inter Milan, Sneijder, Robben en Van de Vaart bij Real Madrid, etc). Heeft te maken met dingen als paradigma en geschikte cultuur.
Omdat dit niet anders is in het bedrijfsleven en de non profit doen veel ondernemingen er verstandig aan om dit mee te nemen bij de selectieprocedures en de eerlijke informatievoorziening naar de kandidaat, omdat de kans op een voortijdige exit wel heel erg voorspelbaar is. Scheelt trouwens ook een hoop geld.
@ Sjaak
Talent management kun je pas bedrijven als de persoonlijkheid en soft skills van het betreffende talent inzichtelijk is gemaakt. Binnen Nederland zijn er slechts enkele 'minder bekende' methodieken die dat kunnen in de hausse van assessment methoden die alleen een cumulatie tonen.
Pas als je inzicht hebt in de persoonlijkheid en soft skills, kun je je strategie moeiteloos aanpassen op de persoon, de persoonlijkheid en de (in)richting. 96% van HR, recruitment en W&S komt er jammer genoeg niet al te dicht in de buurt van.
Sjaak
|
|
17
-
10
-
2012
|
21
:
20
uur
Een onderneming past normaliter zelden de strategie aan op de persoon, een enkele uitzondering daargelaten zoals Apple&Jobs. Voor de meesten geldt dat personen bij de strategie worden gezocht.
En wat weet men eigenlijk van de kwaliteiten van de collega('s) en wat die zoal kan en vermag, wat de interesses zijn? Een vraag die vaak moet wachten tot een heidesessie en dan pas verrassende en onthullende inzichten geeft.
Heel veel talent blijft (te) onbekend en onaangeroerd, simpelweg omdat er geen of te weinig talent is dat de capaciteiten heeft om het uberhaupt te ontdekken of omdat de omgeving geen kweekbodem bevat.
Organisaties zien medewerkers veelal als middel om resultaten te bereiken. Geen wonder dat slechts 19% van de mensen werkt vanuit passie. Ruim 80% doet dus niet wat hij/zij werkelijk wil, waar zijn/haar hart ligt. Zorg daarom dat je als organisatie de beweging maakt van ''mensen als middel'' naar ''mensen als doel''. Als je als organisatie je mensen dient, dan dienen ze jou. Heb je tijdens je sollicitatie ooit de vraag gehoord ''wat is je missie in dit leven, wat zijn je 5 belangrijkste doelen (BigFiveForLife)en hoe kunnen we als organisatie bijdragen aan het verwezenlijken van jouw doelen?'' Om vervolgens te kijken hoe de match is tussen de organisatie en individu. ''Rightplacement'' noemen wij dit met een mooi woord. Softskill? Nee hoor, organisaties met bevlogen medewerkers scoren financieel 4-5 maal beter, hebben minder dan 2% ziekteverzuim en minder dan 5% verloop van medewerkers. Passie genereert succes!!
