‘Wat zeg je me nou?’ - verandertaal bij start verandering
15 oktober 2012 -
Voor het slagen van veranderingstrajecten is goede communicatie, ofwel vrandertaal, essentieel. Medewerkers en managers moeten weten welke veranderingen er komen, wat de redenen daarvoor zijn en hoe de toekomst eruit ziet. Verandertaal dicht het gat en zorgt voor verbinding tussen enerzijds de initiators (in de meeste gevallen het topmanagement) en anderzijds de medewerkers. Maar wat is nu verandertaal?
Eveline Jansen van Evelutie geeft antwoord. Verandertaal is gekoppeld aan de stappen om commitment te creëren. Dit commitment is nodig na hei-dagen als het management een nieuwe koers heeft uitgezet en de medewerkers graag enthousiast willen maken. Of op het moment dat een IT professional problemen inventariseert en feiten verzamelt om vervolgens zijn baas en collega’s wil overtuigen van een nieuwe aanpak. Of op het moment dat een projectleider die sleurt met zijn project dat een dood paard te zijn, graag verandering wil. In al deze gevallen is de verandertaal soortgelijk en hierbij enkele voorbeelden van verandertaal bij de start.
Stap 1: Van onbewust naar bewust
Waar de verandering ook start, het is aan de initiator de taak om collega´s bewust te maken van de noodzaak. De verandertaal die bij deze stap hoort is zowel rationeel als emotioneel . Rationeel geeft deze de onweerlegbare feiten weer, de cijfers en voorbeelden waaruit blijkt dat de huidige situatie niet meer zonder aanpassing door kan gaan. Emotioneel door verandertaal te gebruiken die het denken van collega´s oprekt en ze prikkelt. Ga op zoek naar voorbeelden die appelleren aan beelden, persoonlijke situaties en belangen van uw collega´s .
Spreek niet alleen in termen van cijfers, zoals `0.17 procent van de behandelingen in ziekenhuizen wordt een vermijdbare fout gemaakt´maar in termen vanbeelden ´Hoeveel voetbal elftallen aan patiënten sterven wekelijks onnodig?´. Mensen worden alleen bewust als met het formuleren van de noodzaak de juiste snaar wordt geraakt.
Stap 2: Van bewust naar begrip voor verandering
Nadat collega´s bewust zijn en de noodzaak inzien, is het tijd om achtergronden te bieden en anderen deelgenoot van je denken te maken. Dat doet u door vooral te praten over de richting: Waar moet de verandering toe leiden? Wat is het effect? Hiermee krijgt de verandering een concreet doel. Doelen kunnen te maken hebben met waarden – zoals professionalisering, ondernemerschap en kostenbewustzijn- of met werkwijzen zoals computersystemen, procedures en wijzen van samenwerking. Bij verandering van werkwijzen is het makkelijker begrip te krijgen dan bij verandering van waarden. Een belangrijke valkuil is dat veranderingen worden genoemd als veranderingen in werkwijzen (methode Lean invoeren), terwijl het eigenlijk gaat om veranderingen in waarden (kostenbewustzijn).
Pas als mensen de ´waarom vraag´ begrijpen en weten van het gewenste effect moet zijn, staan ze open voor de volgende stap.
Stap 3. Van begrip naar zicht op persoonlijke impact
Nu duidelijk is wat het algemene doel is, gaat het erom wat de persoonlijke impact is. De betekenis. Ga de gevolgen na voor de collega´s persoonlijk, zodat de nadelen niet pas naderhand blijken. Op deze wijze wordt veel onnodige twijfel, tegenzin en angst voorkomen. Stel (net als een boekhouder) een balans op van verliezen en winsten. En praat ook als zodanig over verliezen en winsten. Bijvoorbeeld, de overgang naar ondernemerschap in een Advocatenkantoor (doel is dat iedere partner zowel zichzelf als een collega volledig gaat voorzien van werk) het gemak en gewoonte verliest en uiteindelijk invloed op leuke opdrachten als winst geeft.
Geef de collega´s of het team de mogelijkheid om bij te dragen aan het formuleren van de persoonlijke impact. Laat ze bijvoorbeeld alle verbeteracties noemen die horen bij het doel. Het is vaak zo dat mensen niet geloven in hun eigen kracht en invloed (en zich dus niet echt committeren). Laat hen dan volgens de eigen cirkel van invloed (volgens de zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Stephen Covey) bepalen wat ze zelf kunnen doen aan elke actie. Zo wordt eigen betrokkenheid helder en ontstaat er een eerste geloof in verandering.
Als automatiseerder en programma/projectleider, kan ik me maar ten dele vinden in dit artikel. IT Verander, of Change management valt en staat inderdaad met heldere en transparante communicatie.
Die regels gaan overigens niet simultaan op voor om het even welke andere vormen van bedrijfsverandering. De reden hiervoor is dat een IT verandering lineair van karakter is, de materie IT is dat namelijk ook, en andere organisatorische veranderingen doorgaans erg dynamisch.
De reden waarom zoveel IT projecten en trajecten mis gaan of minstens vele malen meer kosten dan beoogt, is namelijk geen rekening houdende met de werking van de materie IT en hoe men veranderingen implementeert.
Het is een zeer eenvoudig principe wat communicatief over i te brengen aan het Non IT veld wiens medewerking vaak wordt verlangt bij een dergelijk traject. Men zal dan ook een duidelijke 'toon' moeten vinden die begrijpelijk maakt waarom een wijziging nodig is, wie er mee te maken krijgen, en wat men van deze mensen verlangt.
U zult hen bijvoorbeeld ook uit moeten leggen dat wanneer een verandering eenmaal is ingezet, dit een bepaalde looptijd heeft, maar zeker ook een bepaalde 'opruimtijd' daarna. Juist dit soort elementaire zaken worden in veel projecten volkomen veronachtzaamd, wat dan ook weer consequenties heeft.
In dit artikel wordt jammer genoeg het grote verschil van de IT wereld vs de Non IT wereld niet benadrukt met alle gevolgen van dien.
Een IT verander traject is op geen enkele wijze vaak te vergelijken met een andere vorm van Change management. Doel in ee dergelijke Change is namelijk deze twee werelden te verenigen met elkaar, iets wat je met de 'volgens de zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Stephen Covey' niet bewerkstelligt.
Er is wat dit betreft een white paper beschikbaar die de wereld van IT vs Non IT inzichtelijk maakt Een aanradertje misschien ....
