Hygiënefactoren die voorkomen dat uw organisatie echt beter gaat presteren
28 september 2012 -
In zijn laatste boek ‘What Makes A High Performance Organization’ schrijft André de Waal, academisch directeur van het HPO Center, over hygiënefactoren (bijvoorbeeld over de bonus als hygiënefactor). Maar voor velen is het verschil tussen deze factoren en de factoren die een High Performance Organisatie (HPO) vormen niet altijd even duidelijk.
Veel mensen zeggen dat de dingen die ze doen écht heel belangrijk zijn en dat ze gedaan moeten worden, ondanks dat het HPO-onderzoek laat zien dat deze dingen van uw organisatie niet noodzakelijkerwijs een HPO maken. De term ‘hygiënefactoren’ stamt uit de motivatietheorie van Herzberg, waarin beweerd wordt dat het goed presteren op deze hygiënefactoren niet altijd leidt tot een hoge prestatie. Maar slecht presteren op deze factoren leidt wel tot demotivatie en ontevredenheid. Daarom noemt Herzberg deze hygiënefactoren ook wel ‘ontevredenheidsfactoren’ of ‘dissatisfiers’.
De Waal: "Ik gebruik de term ‘hygiënefactoren’ iets anders dan Herzberg. Deze factoren moeten namelijk op orde zijn, voordat u met uw organisatie de overgang kan maken naar een HPO. Ergo, hoewel de hygiënefactoren niet horen bij de vijf HPO-factoren en daarom niet beslissend zijn in de overgang naar een HPO, zijn deze factoren wel noodzakelijke randvoorwaarden om de transitie naar een HPO te beginnen. Zolang deze factoren niet op orde zijn, zullen medewerkers in de organisatie zo afgeleid zijn dat ze nooit de aandacht of de tijd hebben zich te wijden aan de verandering naar een HPO."
Hygiënefactoren
Een paar ‘hygiënefactoren’ die ook voor uw organisatie van belang zijn:
1. Zorg voor een goed en eerlijk beloningssysteem, waardoor medewerkers gerust zijn dat hun salaris voldoende is om rond te komen en dat het een eerlijke beloning voor hun inspanningen is;
2. Zorg voor informatie- en technologiesystemen die voldoende ondersteuning bieden voor de primaire processen, zodat medewerkers hun tijd kunnen besteden aan andere activiteiten, en…
3. Zorg voor een voor de organisatie geschikte leidinggevende structuur, zodat de doelstellingen bereikt kunnen worden zonder steeds gehinderd te worden door (bijvoorbeeld) reorganisaties.
Case ATLAS Consortium: hygiënefactoren kunnen niet onder het tapijt geveegd worden De Waal vertelt: "De hygiënefactoren kunnen bestaan uit basale zaken, maar tegelijkertijd gecompliceerd zijn. Een interessant voorbeeld is de case van ATLAS Consortium. Dit consortium, bestaande uit vier toonaangevende IT-organisaties – HP, Fujitsu, Cassidian, Logica – werkte samen aan het ontwerp en de uitvoering van het DII-project (Defence Information Infrastructure, informatie-infrastructuur voor Defensie) van het Ministerie van Defensie van het Verenigd Koninkrijk. ATLAS ervaarde in de beginjaren vele problemen, zodat ze hun beloftes niet konden nakomen. Daarom besloot het management elk jaar een HPO-diagnose uit te voeren om inzicht te krijgen in welke verbeteringsactiviteiten ze moesten uitvoeren, welke prioriteit hadden en welk type verbetering ze moesten doorvoeren. De opeenvolgende HPO-diagnoses brachten diverse hygiënefactoren aan het licht die niet op orde waren. Er waren twee soorten: de schijnbaar banale die toch voor hoofdbrekens zorgden, en de ‘zware’ factoren.
Een voorbeeld van het eerste type was de kantine van de organisatie. Deze was ouderwets, te klein en niet erg uitnodigend. Medewerkers ergerden zich hier elke dag aan en dat beïnvloedde de sfeer in het gebouw negatief. Toen de kantine gerenoveerd was, werd het al snel een ontmoetingsplek voor mensen die onder het genot van een kopje koffie of thee zaken met elkaar bespraken. Dit verbeterde al snel de relatie tussen de verschillende afdelingen, die eerder nauwelijks contact hadden.
Een zware hygiënefactor was het probleem van de ‘commerciële ankers’ waarmee het consortium te kampen had. Omdat alle partners binnen ATLAS buiten het consortium concurrenten van elkaar waren en elke organisatie contracten met het Ministerie had en vaak met een paar van de andere partners, stonden allerlei commerciële belangen op het spel. Dit veroorzaakte natuurlijk wrijving, vertragingen en uiteindelijk wantrouwen tussen de partners. Het management van ATLAS moest deze ankers eerst verwijderen en zorgen dat alle partners in het consortium zich met hetzelfde doel bezighielden. Anders zou geen van hen de inspanningen willen doen die nodig waren om van het consortium een echte HPO te maken.
Deze periode, die later de ‘stabilisatie- en voorbereidingsfase’ werd genoemd, duurde bijna een jaar, waarin het management ook op bezoek ging bij alle partners in het consortium om te praten over HPO en diens betekenis en belang voor ATLAS. Deze werkwijze hielp de mensen vertrouwder te laten raken met het HPO-programma en de rol die ze moesten spelen in de toekomstige ontwikkeling van het consortium. Toen ATLAS eindelijk klaar was om een HPO te worden, kon het grote, snelle en belangrijke stappen maken."
Overgang
De case van ATLAS laat zien dat hygiënefactoren niet onder het tapijt geveegd of genegeerd kunnen worden, gewoon omdat ze geen HPO-factoren zijn, zo stelt De Waal. "Ofschoon er vele momenten waren waarop deze factoren een belangrijke tegenkracht in de overgang naar een HPO konden vormen, moeten ze alszodanig onderkend en opgenomen worden in de overgangsplanning. Het zijn de factoren die het eerste aangepakt moeten worden. Alleen op deze manier kunt u als manager garanderen dat aan alle belangrijke dingen is gedacht voor een succesvolle HPO-transitie."
