10 augustus 2012 -
Enkele decennia geleden ontstond de uitdrukking ‘burning platform’. Die had ermee te maken dat mensen alleen veranderen als er een crisis hen daartoe dwingt. Wat betekent dat we een gevoel van angst of ongerustheid moeten creëren. Twee professoren van Harvard Business School schreven dat veranderen moeilijk zijn omdat mensen niet graag gewoonten veranderen die in het verleden succesvol zijn geweest.
De uitdrukking ‘burning platform verwijst naar een vreselijk ongeluk in 1988 op het Piper Alpha olieplatform in de Noordzee. Een verslaggever schreef toen ‘de overlevenden hadden een afschuwelijke keuze: ofwel 45 meter naar beneden springen in een woeste zee ofwel een zekere dood tegemoet gaan op een instortend booreiland’.
Uit deze tragedie is in het bedrijfsleven de uitdrukking ‘burning platform’ ontstaan: een manier om medewerkers zoveel angst aan te jagen dat ze in beweging komen en hun gewoontes veranderen (in dit geval: dat ze gaan springen). Kort gezegd: het ‘burning platform’ is een goed verkoopverhaal voor veranderingen.
Negatieve emoties
Angst kan inderdaad als een krachtige motivator werken. Gezondheidvoorlichters zijn ook op deze aanpak overgestapt. Kijk maar naar de advertenties van stoppen met roken. Het lijdt geen twijfel dat negatieve emoties motiverend zijn; niemand wil longkanker. Maar wat motiveren deze emoties nu precies? Eveline Jansen van Evelutie geeft antwoord.
Op een bepaalde manier zijn negatieve emoties er speciaal voor ontworpen om een pijnlijke plek – een specifiek probleem- aan te pakken. Om een bepaalde actie te motiveren en uw gedachten te vernauwen tot die ene gerichte actie. Als u boos bent dan versmallen uw ogen, balt u uw vuisten en maakt u zich klaar voor een confrontatie. Als u bang bent dan worden uw ogen groter, spant uw lichaam zich en maakt het zich klaar om te vluchten. Elke dag helpen negatieve emoties ons om risico’s te vermijden en acute problemen aan te pakken.
Snelle actie
Samengevat: als u een snelle en specifieke actie nodig heeft, kunnen negatieve emoties helpen. Maar de meeste verandertrajecten vragen niet om snelle acties. Ze vragen om vindingrijkheid en creativiteit. De strijd om verkeersdoden terug te dringen vraagt geen snelle actie en de ontwikkeling naar ondernemingschap ook niet. Deze trajecten vragen om heel andere eigenschappen, namelijk creativiteit, flexibiliteit en vindingrijkheid. Dat gaat u helaas niet krijgen van een ‘burning platform’. Dus waarvan dan wel?
Het is de positieve emotie die onze interesse verbreedt. Als we geïnteresseerd zijn, willen we betrokken raken en nieuwe dingen leren en ervaringen ondergaan. We raken meer open voor nieuwe ideeën. Veel van de problemen die we tegenkomen in organisaties zijn onduidelijk en in ontwikkeling. Ze lijken niet op ‘burning platform’ situaties, waarin mensen in beweging komen en een duidelijk actieplan moeten uitvoeren. Om grotere en onduidelijkere problemen op te lossen hebben we een open houding, creativiteit en aanmoediging nodig. Ofwel vind het gevoel in de medewerkers. Het gaat om het vinden van het gevoel.
Identiteit
In feite gaat het over de identiteit van mensen. Wat is belangrijk voor hen? Als u een verandering wilt bewerkstelligen, is het van belang dat u de betrokkenen van de organisatie raakt, zodat zij geloven in de verandering en daar een bijdrage aan gaan leveren. Anders gaat niemand ander gedrag ontwikkelen. En dan hebben we het niet over 'met z'n allen blij met de verandering', maar vooral over 'met z'n allen doordrongen van de verandering'! Maar hoe formuleert u een veranderdoel dan in termen die wel aanspreken?
Simon Sinek heeft daar een duidelijke mening over: als organisatie moet u starten met het waarom. Mensen en dus organisaties, zo zegt hij, opereren op drie niveaus. Wat u doet, hoe u het doet en waarom u het doet. Het wat en het hoe zijn rationele niveaus. De Waarom-vraag daarentegen refereert aan emoties. Aan geloof, vertrouwen en een goed gevoel. En dát is wat mensen beweegt.
Waarom
Wilt u mensen meenemen in een verandering, begin dan met waarom. Niet met wat of hoe. En dat is nou precies waar de meeste visies aan kracht kunnen winnen. Stel uzelf de volgende vragen, vragen die appelleren aan de emotie van anderen, zodat zij de verandering zullen bewerkstelligen.
• Waarom heb ik dit doel en plan?
• Uit welke behoefte is mijn veranderdoel ontstaan?
• Wat zijn wij in mijn organisatie op de eerste plaats?
• Waarin investeren we vooral?
• Hoe past dit plan in wie wij willen zijn?
De \\\\\\\\\\\\\\\'burning platform\\\\\\\\\\\\\\\' metafoor heeft ook te maken met de eigenaar van een probleem. Volgens Daryl Connor ligt de eigenaar van het probleem voor de hand wanneer het bedrijf zich op een brandend platform bevindt. Hij gebruikt dit beeld omdat het haarscherp aangeeft wanneer het oplossen van een probleem een reële noodzaak is. Een brandendplatformsituatie ontstaat wanneer het behouden van de status quo ontoelaatbaar duur wordt. Het hoofdkenmerk dat de in een brandendplatformsituatie genomen beslissing onderscheidt van alle andere beslissingen, is het niveau van vastberadenheid. Wanneer de organisatie zich op een brandend platform bevindt, is de beslissing om het probleem diepgaand op te lossen niet enkel een goed idee, maar vooral een bedrijfsnoodzaak. Identiek dezelfde metafoor werd onlangs nog gebruikt door de nieuwe CEO van Nokia, Stephen Elop om \\\\\\\\\\\\\\\'aan zijn troepen\\\\\\\\\\\\\\\' duidelijk te maken dat Nokia zich momenteel in een crisissituatie bevindt.
Andy Mochan die effectief van het Piper Alpha platform sprong had geen plan, hij stelde; \\\\\\\\\\\\\\\'\\\\\\\\\\\\\\\'Het was springen of levend verbranden\\\\\\\\\\\\\\\'\\\\\\\\\\\\\\\'. Hij sprong omdat hij geen andere keuze had. Opmerkelijk is dat diegenen die zich wel aan de (veiligheids)regels hielden allen die nacht zijn omgekomen ...
Angst is geen goede raadgever bij echte diepgaande veranderingen. Edwards W. Deming heeft dit prachtig verwoordt als een van de punten zijn viertien puntenprogramma: \\\\\\\\\\\\\\\'\\\\\\\\\\\\\\\'Drive Fear Out\\\\\\\\\\\\\\\'\\\\\\\\\\\\\\\'. Spijtig genoeg gaf hij geen handvatten daartoe. Mijn queeste naar het proces en vaardigheden om dit te bewerkstelligen, leidde mijn achtereenvolgens naar \\\\\\\\\\\\\\\'Creatieve Wisselwerking\\\\\\\\\\\\\\\' (Garant, 2001) en \\\\\\\\\\\\\\\'Cruciale Dialogen\\\\\\\\\\\\\\\' (verschijnt volgende maand bij Garant) .
