Drie redenen waarom veelbelovende managers in de praktijk soms tegenvallen
9 augustus 2012 -
U kent ze wel: beginnende managers voor wie iedereen in uw organisatie een gouden toekomst zag weggelegd. Maar in de praktijk kunnen zij niet altijd aan de hooggespannen verwachtingen voldoen. Waar gaat het mis? Jan Meijning, organisatiepsycholoog bij HFM, beschrijft drie veelvoorkomende oorzaken.
1. Een goede sporter is niet per se een goede coach
De beste in uw vak zijn is één. Anderen laten excelleren is twee. Het aansturen en coachen van medewerkers vraagt om andere competenties dan het zelf uitvoeren van het werk. In de praktijk gebeurt het echter vaak dat de best presterende professional de stap naar een leidinggevende functie krijgt gegund. Of dat de best scorende verkoper tot salesmanager wordt gepromoveerd. Niet op basis van potentieel voor de nieuwe functie, maar op basis van performance in de huidige functie.
Dat kan goed aflopen; veel topprofessionals kunnen zich uitstekend tot leidinggevende ontwikkelen. Maar het kan ook hopeloos fout gaan, als aanleg voor cruciale managementcompetenties ontbreekt. Hoe kennisintensiever het werk, hoe groter de kans dat de nieuwe manager het moeilijk vindt om zijn oude rol los te laten. De tot manager omgedoopte professional scoort liever zelf dan dat hij anderen laat scoren. Medewerkers worden in het diepe gegooid en komen niet tot volle wasdom, omdat hun manager hen – bedoeld of onbedoeld – klein houdt. Voorkom dit door managers te selecteren op basis van managementpotentieel en niet op basis van performance in hun huidige functie.
2. Waar geen wil is, is geen weg
Managen is een kwestie van kunnen én willen. Sommige beginnende managers hebben wel de kwaliteiten in huis om een team te leiden, maar komen tot de ontdekking dat hun hart eigenlijk elders ligt. Als u liever ongestoord de inhoud induikt, dan is het maar de vraag of u gelukkig wordt van de dagelijkse operationele aansturing van een team. Een goede manager verplaatst zich in situaties die voor medewerkers belangrijk zijn, ook als die weinig met de inhoud van het werk te maken hebben. Een vraag over reiskostenvergoeding, sluimerende spanning tussen twee collega’s. Dat zijn zaken waar u als manager aandacht aan moet besteden, wilt u medewerkers gemotiveerd en betrokken houden. Sommige professionals zijn zich daar onvoldoende van bewust op het moment dat ze de stap maken naar een leidinggevende functie. Na een half jaar concluderen ze alsnog: ‘dit is eigenlijk helemaal niet wat ik wilde.’ Tip: onderzoek bij het selecteren van managers niet alleen of zij de juiste competenties hebben, maar ook of hun drijfveren aansluiten bij een leidinggevende rol.
3. Zonder feedback geen groei
Leren managen doet u met vallen en opstaan. Jonge managers maken fouten. Ze gaan ervan uit dat medewerkers een strategie of een taak wel begrijpen nadat zij deze één keer hebben uitgelegd. Ze zetten zichzelf overdreven strak neer. Of ze nemen juist onvoldoende afstand en ondermijnen daarmee hun eigen geloofwaardigheid. Dat zijn fouten waar u over moet kunnen praten, zodat u ervan leert en beter wordt.
Juist voor zeer getalenteerde managers kan het heel frustrerend zijn om in het begin veel fouten te maken. Zij zijn immers gewend hoge ogen te scoren. Zonder de juiste begeleiding leidt dat tot teleurstelling en een gevoel er alleen voor te staan. Het is daarom belangrijk dat hun omgeving fouten ziet als kansen voor groei. Laat nieuwe managers concrete ontwikkeldoelen benoemen die aansluiten bij hun talenten en ontwikkelmogelijkheden. Plan vaste coachingsmomenten in, geef structureel feedback, bespreek lastige situaties en reflecteer samen op gedrag.
