3 juli 2012 -
Business process sourcing (BPS) is op zich is niets nieuws. Gestandaardiseerde diensten, zoals salarisadministratie, worden al langer uitbesteed. Nu komen ook bedrijfsprocessen die branchespecifiek zijn – zoals transactieverwerking bij verzekeraars – regelmatig voor in de discussies over sourcing, stellen Alex van den Bergh en Mark Houdijk van Quint Wellington Redwood.
De vraag is wat de achtergronden van deze ontwikkeling zijn en welke overwegingen businessmanagers maken bij sourcing van branchespecifieke bedrijfsprocessen.
Uitbesteding administratieve processen
Een grote Nederlandse verzekeraar besteedde vorig jaar een gedeelte van zijn administratieve processen uit aan een Indiase dienstverlener. Het ging hierbij niet om de continue werkzaamheden maar om activiteiten die op afroep nodig waren, zogenaamde flexibele capaciteit. De organisatie bespaarde hiermee aanzienlijk op operationele kosten, zonder dat er personele consequenties waren. Naar verwachting zal deze uitbesteding worden uitgebouwd, waardoor besparingen dit jaar groter zijn.
Een bekende bankinstelling ging vorig jaar een joint venture aan met een Duitse collega. Samen richtten de banken een shared services center op, waar diverse specifiek bancaire processen worden uitgevoerd.
De drie Nederlandse grootbanken hebben in overleg met De Nederlandsche Bank een joint venture opgericht die namens de banken het management en de verwerking van chartaal en cash geld gaat uitvoeren.
Het zijn actuele voorbeelden van sourcing van branche-specifieke bedrijfsprocessen, een vorm van sourcing die sterk in opkomst is.
Wat is sourcing?
Van den Bergh en Houdijk: "Voordat we de achtergronden van deze ontwikkelingen belichten, staan we stil bij de vraag wat sourcing inhoudt. In elk geval is het een breder begrip dan de bekende term ‘outsourcing’, ofwel uitbesteden. Onder sourcing verstaan we het managen van de levering van diensten en middelen, middels de optimale mix van interne en externe leveranciers, ten gunste van de bedrijfsdoelstellingen.
Het kan gaan om outsourcing naar een service provider (business process outsourcing; BPO), om oprichten van een shared services centrum met andere organisaties of eigen organisatie-onderdelen, een joint venture met een collega-organisatie, of juist een expliciete keuze voor zelf doen en gaan voor eigen operational excellence."
Sourcing komt, in grote lijnen, in vier ‘smaken’, aldus Van den Bergh en Houdijk. "‘Zelf doen en optimaliseren’ is de eerste van die smaken. Vaak gaat het dan om centraliseren van activiteiten in een (intern) shared services center. Eventueel vult men dit aan met flexibele capaciteit of kennis die niet in de eigen organisatie bestaat.
Cosourcing
De tweede smaak wordt wel aangeduid als ‘cosourcing’. "Het voorbeeld van de grote Nederlandse verzekeraar dat we hierboven noemden, is een duidelijk geval van zulke cosourcing. Hierbij gaat een organisatie een structurele relatie aan met een leverancier die beschikt over een flexibele capaciteit van medewerkers die al ingewerkt zijn in de processen van de betreffende organisatie. Die capaciteit kan lokaal aanwezig zijn, maar ook afkomstig zijn uit lage-lonenlanden. Afhankelijk van de gewenste resultaten van de cosourcing kan de leverancier ook de planning en de logistiek voor zijn rekening nemen.
‘Externe shared services’ is de derde smaak. Hier gaat het om een shared services center, opgezet met partners, eventueel in de vorm van een joint venture. In het center wordt dienstverlening ondergebracht waarmee de deelnemende partners zich niet in de markt onderscheiden, zoals human resources management. Het kan ook wel om branche-specifieke processen gaan, maar ze zullen steevast niet-onderscheidend zijn.
De vierde en laatste smaak is de welbekende outsourcing: het onderbrengen van werkzaamheden bij een externe dienstverlener, die als leverancier de betreffende diensten of producten levert."
Niet aan de orde
Tot voor kort werden branche-specifieke processen, zoals transactieverwerking bij verzekeraars, niet betrokken bij de discussie over sourcing. Ze werden beschouwd als kerncompetentie of uniek en onderscheidend voor het bedrijf, of soms ook eenvoudigweg te moeilijk om op een andere manier dan ‘eigenhandig’ te worden uitgevoerd. Inmiddels komen managers in steeds meer organisaties tot de ontdekking dat dergelijke processen wel specifiek voor de branche zijn, maar niet uniek voor de organisatie. Van den Bergh en Houdijk: "Ook bedrijfspolitiek speelde een behoorlijk deuntje mee: het onderwerp was taboe, ook al doordat te eenzijdig naar outsourcing (uitbesteding) werd gekeken, minder naar de andere vormen van sourcing.
Het tij lijkt nu te keren. De vraag is wat daarvan de oorzaken zijn. Allereerst natuurlijk de economische crisis. Voor veel organisaties is het momenteel een zware tijd. De banken bijvoorbeeld zijn onder invloed van de kredietcrisis voorzichtiger gaan opereren op de hypotheekmarkt en zien daarmee hun winsten teruglopen. Ook hebben ze te maken met overheidsregulering en stagnerende beurzen. Dit laatste geldt ook voor de beleggingsafdelingen van verzekeraars, die net als overige beleggers op de beurs geen mooie resultaten meer kunnen boeken en niet meer de goed renderende (woeker)polissen van weleer mogen verkopen.
Als het aan de inkomstenkant niet meer binnenkomt moet er dus in de kosten gesneden worden. Maar daarmee is niet alles gezegd. Grosso modo kunnen we ook zeggen dat ontwikkelingen in de markt almaar sneller gaan; de dynamiek neemt toe. Sourcing is dan een geschikt middel om sneller diversificatie te bereiken– met een gespecialiseerde dienstverlener nieuwe kanalen aanboren – of zelf capaciteit vrij te maken voor de broodnodige innovatie, door bestaande activiteiten uit te besteden of in flexibelere contracten te gieten."
De kansen
Van den Bergh en Houdijk noemden al wat voorbeelden van sourcing, maar managers kijken steevast naar de opbrengsten van al die nieuwe mogelijkheden. Sourcing is immers een middel en geen doel op zich. Waar liggen de kansen? Van den Bergh en Houdijk: "Kostenbesparing is de eerste, met stip op nummer een. Komt die besparing niet in beeld, wordt sourcing een moeilijk te verkopen verhaal. Het toenemend aanbod aan gestandaardiseerde diensten maakt het echter steeds waarschijnlijker dat besparingen te halen zijn, wanneer het tenminste niet om volstrekt unieke activiteiten gaat. Ook kunnen shared services centers en externe dienstverleners door de schaal waarop ze opereren, vaak efficiënter werken dan hun individuele opdrachtgevers zouden kunnen.
Een ander belangrijk kostenaspect is de verschuiving van kapitaalsinvesteringen – die bedrijven momenteel proberen terug te dringen dan wel te ontwijken – naar operationele kosten. De leverancier investeert om zijn diensten te kunnen leveren, de klant investeert niet en ontvangt slechts periodiek zijn factuur. Nog een belangrijk aspect is het beheren van kennis in de organisatie. Bedrijven die werken met specifieke producten of computertoepassingen die niet meer verder ontwikkeld worden, ervaren een probleem met de doorstroom van het medewerkersbestand. Niet iedereen zal immers trek hebben aan de slag te gaan in een omgeving die zich niet verder zal ontwikkelen. Door vergrijzing blijft een steeds kleiner clubje oudere medewerkers over om specifieke activiteiten uit te voeren. Voor de organisatie wordt het dan moeilijker de kennis op peil te houden; de dienstverlening wordt duurder. Samenwerking of uitbesteding leidt ertoe dat direct een grotere poel van medewerkers ontstaat, voor wie de kennis relatief voordeliger op peil te houden is.
Bij koerswijzigingen, innovaties en andere transformaties biedt sourcing ook kansen op het gebied van kennisontwikkeling. Het is immers kostbaar zelf hiervoor personeel op te leiden, dat misschien bij een gespecialiseerde dienstverlener klaar staat om aan de slag te gaan."
Capaciteitsbehoefte
Meer in het algemeen liggen er grote voordelen in het kunnen beschikken over capaciteit, die naar behoefte op en af te schalen is. Het wordt dan mogelijk sneller in te spelen op marktontwikkelingen, stellen de auteurs. "Daarbij hoeft het management zich minder zorgen te maken over continuïteit van de dienstverlening. Via sourcing is er altijd capaciteit – geen zorgen meer over die ene kleine, maar belangrijke afdeling waar plotseling twee kernmedewerkers hun ontslag indienen en het management met de problemen achterlaten."
De dynamiek van een globaliserende markt, waar consumenten de touwtjes in handen hebben en hun gunsten razendsnel kunnen verleggen – ook in dat opzicht biedt sourcing kansen, stellen Van den Bergh en Houdijk. "Gespecialiseerde dienstverleners kunnen helpen nieuwe kanalen voor bestaande producten of diensten aan te boren. In theorie zouden ze ook het innovatieproces kunnen versnellen, maar de realiteit gebiedt te zeggen dat de meeste dienstverleners vooral uitblinken in ‘hetzelfde doen, maar dan beter’. Indirect ondersteunen ze de innovatie bij hun klanten wel, door bestaande, niet-onderscheidende diensten over te nemen. Organisaties krijgen zo weer lucht, capaciteit voor nieuwe dingen. Het management hoeft zich minder op de operatie te richten en heeft meer tijd voor zaken die de organisatie werkelijk onderscheidend maken.
In allerlei branches zijn processen aan te wijzen die branche-specifiek, soms kritisch, maar niet onderscheidend zijn. De verzekeringssector kijkt naar zogenaamde gesloten-boekportfolio’s en claims. Bij banken zijn er ook de nodige kandidaten voor sourcing, zoals betalingsverkeer (waar sourcing zelfs al gedeeltelijk heeft plaatsgevonden), effectenbeheer en transacties."
De afweging
Organisaties die de kansen die sourcing biedt onderkennen, doen er goed aan systematisch na te denken over de vraag welk type sourcing van toepassing is op welk domein, of dat het toch echt zaak is de activiteiten zelf uit te voeren. U kunt het een sourcingstoets noemen.
Van den Bergh en Houdijk: "Centraal staat de vraag naar de toegevoegde waarde die de organisatie te bieden heeft. Wat is de core business nu precies? En in welke processen binnen de core business onderscheidt de organisatie zich. Immers, niet alles wat tot de kernactiviteiten behoort, is onderscheidend en moet per se in huis worden uitgevoerd. Wie de sourcingstoets heeft uitgevoerd, weet op welke gebieden het betreffende bedrijfsproces beter zou kunnen presteren. Deze betere prestaties kunnen op verschillende manieren bereikt worden: samenwerking met collega-bedrijven in een shared services center, uitbesteden, of cosourcing. De vraag is steeds welke interne of externe leverancier het beste in staat is om de processen uit te voeren.
Gezien recente ontwikkelingen is het niet erg waarschijnlijk meer dat een organisatie in al haar bedrijfsprocessen beter is dan de markt. Organisaties die sourcing van branche-specifieke processen buiten beschouwing laten, doen zichzelf tekort."