20 juni 2012 -
Talentmanagement houdt ons al een paar jaar bezig. Wat is het? Wat is het nut ervan? Bestaat het überhaupt? Wie is er verantwoordelijk voor? Hoe doe je het? Het levert iedere keer weer spraakverwarring en soms verhitte discussies op. Het laat zien dat we zoeken, maar nog niet gevonden hebben. In dit artikel gaat Matthijs Goedegebuure, psycholoog en talentmanagement-adviseur bij Talentassessment.nl terug naar een paar simpele, basale uitgangspunten. Talentmanagement is namelijk niet ingewikkeld stelt hij.
Wie is er verantwoordelijk voor de ontwikkeling van talent? Goedegebuure: "Volmondig zeg ik: ik zelf. Het is tenslotte mijn talent. Ik bepaal wat ik er mee doe. Of niet mee doe. Ik wordt kriegel als ik lees dat mijn werkgever verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van mijn talent. Ik ben geen paard dat getraind wordt." En wie is er gebaat bij de ontwikkeling van mijn talent? Goedegebuure: "Mijn werkgever, als ik die heb. En ik zelf. Het is dus logisch dat ook mijn werkgever investeert in de ontwikkeling van mijn talent. Die investering bestaat uit faciliteren. Het is aan mij of ik die kansen pak of niet. Mijn werkgever heeft het volste recht extra te investeren in mensen die deze kansen aangrijpen. Zo werkt het spel van het leven nu eenmaal. Vanuit mijn functie als talent-coach en assessment-psycholoog pleit ik er al een paar jaar voor dat werknemers de verantwoordelijkheid voor hun talentontwikkeling nemen en dat werkgevers (in hun eigen belang) slechts investeren in het faciliteren van talentontwikkeling."
Drie manieren om te investeren in talentontwikkeling
1. Bewustwording stimuleren in de breedte kan bijvoorbeeld door artikelen, workshops, seminars, teamsessies. Het doel is dat werknemers zich bewust worden van de voordelen van talentontwikkeling. De energie, het enthousiasme dat vrijkomt als mensen met elkaar over talent, visie en toekomst gaan praten is de motor voor effectief talentmanagement.
Bewustwording stimuleren in de diepte kan door het thema in individuele functioneringsgesprekken of supervisie aan de orde te stellen. Goedegebuure: "Mijn ervaring is dat beide hun eigen kracht hebben. In de ontmoeting met collega’s ontstaat vooral enthousiasme. In individuele gesprekken ontstaat vooral inzicht.
Of de bewustwording slaagt hangt van: herkenbaarheid (herkennen werknemers zich in het verhaal) en toepasbaarheid (wat kan ik er morgen mee?). Mijn ervaring is dat goede metaforen en een eenvoudig stappenplan voor talentontwikkeling helpen. Deze moeten passen bij de onderneming, de bedrijfscultuur en de branche en moeten daarom zorgvuldig gekozen worden. Bewustwording begint mijns inziens bij de werkgever en komt via de (lijn)manager bij de werknemer."
2. Ruimte creëren kan op twee manieren: in geld of in tijd. Een werkgever kan een werknemer een budget bieden voor talentcoaching, talentassessments of training. Een werkgever kan daarnaast ook uren beschikbaar stellen voor zelfstudie, job-rotation of andere talentontwikkelingsactiviteiten.
3. Tools aanreiken kan door middel van talentassessments en – coaching. Concrete en abstracte opdrachten, formulieren, tests werken goed. Waar het nog al eens mis gaat is dat de tests en de tools los van elkaar staan en niet geïntegreerd zijn met de informatie die in de bewustwordingsfase is aangereikt. Coach, manager en werknemer weten dan niet meer waar ze mee bezig zijn. Ondanks keurig geformuleerde ontwikkelingsdoelen en –plannen en mooie tools is er geen samenhang. De werknemer raakt verward tussen overzichten van sterke punten, ideale teamrol, adviezen, opdrachten, eigen belangen en werkgeversbelangen. De manager en eventuele coach raken hier ook in verstrikt en een coachingstraject bloedt dood.
Om dit uit de knoop trekken is: het combineren van alle persoonlijke sterktes en eigenschappen tot één duidelijke talentdefinitie en een heldere navigatie (Waar zit ik in mijn proces? Welke stappen moet in nog zetten?) nodig. De talentmanager overziet en bewaakt deze processen.
Eenvoud leidt tot resultaat
Met een aantal duidelijke, eenvoudige uitgangspunten en definities is talentmanagement niet ingewikkeld, zo besluit Goedegebuure. Met een helder model of stappenplan dat past bij de bedrijfscultuur en een talentmanager die ontwikkelingsprocessen bewaakt leidt het binnen twee tot drie jaar tot meetbare resultaten.
Talentmanagement is inderdaad simpel, maar omdat veel mensen de essentie niet begrijpen kan het knap ingewikkeld worden.
De organisatie faciliteert en helpt medewerkers hun talenten te ontdekken, bijvoorbeeld door testen (goedkoop online aan te schaffen) en gaat aan de hand van de uitkomsten met de mensen in gesprek.
Daarbij is van belang dat je weet wat mensen willen, mensen kunnen en of de organisatie dat nodig heeft, nu of op de lange termijn.
Wat vaak vergeten wordt is ook te kijken naar de talenten die nog niet of niet meer bij de organisatie werken. Ook die kunnen gevolgd worden en (opnieuw) aan de organisatie worden gebonden.
Wat ook vaak wordt vergeten is dat talentmanagement iets anders is dan competentiemanagement en vaak zie ik systemen die eigenlijk niets meer zijn dan wat competentiemanagement had moeten zijn.
De stelling dat talentmanagement pas na drie jaar tot resultaten leidt bestrijdt ik, wij zien vaak al na een paar maanden duidelijke resultaten die vaak leiden tot aanzienlijke kostenbesparingen.
