14 juni 2012 -
Thuiswerken, verregaande digitalisering, flexplekken: Het Nieuwe Werken vraagt om ander leiderschap. Maar er zijn meer redenen om te kiezen voor een andere manier van leidinggeven. Door medewerkers actief te betrekken bij het realiseren van gestelde doelen bijvoorbeeld. Harold van Gerven van Care4HR over de do’s en don’ts bij het stellen van doelen binnen uw organisatie.
Sturen op aanwezigheid is niet langer toereikend op de werkvloer. Dit ervaart menig leidinggevende in de praktijk. Thuiswerken, buiten de spits om rijden, Software as a Service (SAAS)-toepassingen, externe toegang tot de harde schijf van de organisatie: dit alles maakt flexibel werken mogelijk. Tegelijkertijd dwingt het leidinggevenden om andere managementtechnieken toe te passen. Het is nu immers nog meer van belang medewerkers anders aan te sturen en te motiveren.
Anders leidinggeven motiveert
De belangrijkste reden om een andere managementstijl toe te passen is omdat u het zelf wilt. U motiveert uw medewerkers als u ze actiever betrekt bij de doorvertaling en de realisatie van de gestelde doelen – vooral door de bijbehorende vrijheid én verantwoordelijkheid die u ze geeft. Een ander voordeel is dat het u als leidinggevende een stuk gemakkelijker maakt. Hierbij is het echter wel belangrijk duidelijke kaders aan te brengen.
Duidelijke doelen stellen - de valkuilen
Verandert uw manier van leidinggeven? Stel dan duidelijke kaders. Dit zien wij in de praktijk nog weleens mis gaan:
Wat moet ik doen? In veel organisaties zijn geen functiebeschrijvingen. Dat hoeft geen probleem te zijn. Leg aan het begin van een jaar echter wel duidelijk vast wat je van iemand verwacht en wat hij daarvoor moet doen. De natuur van een mens is erop ingericht om actief te blijven - maar dragen die activiteiten bij aan de doelstellingen? Dat is nog niet gezegd.
Feedback bij de koffiemachine
Feedback bij de koffiemachine doet geen recht aan de waardering van iemand. Wat u echt wilt zeggen wordt bij de koffiemachine niet als serieus opgepakt.
Wantrouwen
Zijn er onduidelijke resultaatafspraken gemaakt? Dan is er al snel wantrouwen bij het vaststellen van gewerkte uren en geleverde prestaties. Ook kan er sprake zijn van vertrouwen van uw medewerkers tot aan de deur, terwijl daarna de oude bekende controleprincipes gelden.
Loslaten
Verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen betekent niet dat u ineens alles kunt loslaten. Hier moet u naar toe werken.
Output
Volledig op output sturen en vergeten de vinger aan de pols te houden is ook een valkuil. Spreek goed af wie wat doet en wanneer. Onderhoud frequent contact en geef support als dat nodig is.
Hoe doe ik het?
Tot slot: als u doelen stelt die volledig op WAT zijn gericht, weten medewerkers niet HOE ze dat moeten doen.
Duidelijke doelen stellen - wat werkt wel?
1. Wees duidelijk en concreet over de gestelde doelen
Wat zijn de doelstellingen uit het businessplan of de organisatieplannen? Maak duidelijk onderscheid in de WAT- en HOE-afspraken.
WAT
Deze doelen zijn gericht op kwantitatieve hoeveelheden en kennis. Ze sluiten vaak aan op de resultaatgebieden uit de functiebeschrijving en zijn gericht op WAT er moet gebeuren. Het gaat dan om concrete omzet- of afzetgerelateerde doelen, duidelijke volumes en een duidelijk aantal projecten. Dit alles binnen een bepaalde budget en volgens een vastgestelde kwaliteit.
HOE
Deze doelen gaan over de vaardigheden en competenties die iemand nodig heeft om de WAT-doelen te bereiken. Op HOE-doelen is het makkelijk feedback geven - het getoonde gedrag is heel zichtbaar in het dagelijkse leven.
Bedenk ook waarom een medewerker een doel interessant zou kunnen vinden. Welk voordeel valt er voor hem te behalen? Denk niet alleen aan financiële prikkels - ga ook op zoek naar de drijfveer van iemand om een activiteit of doel te realiseren.
2. Deel het eigenaarschap van doelen
Geef medewerkers de kans om de gestelde doelen handen en voeten te geven. Zo vergroot u het eigenaarschap van de doelen. Dit kost u bij het vaststellen van de doelen iets meer tijd, maar u haalt dat gedurende het jaar dubbel en dwars in. Waarom? Omdat medewerkers ‘zelf’ hun doelen hebben bepaald. U hoeft ze dus als leidinggevende niet meer uit te leggen waarom het zo belangrijk is dat de gestelde doelen worden gehaald. U pakt dit als volgt aan:
- Bespreek aan het begin van elk jaar de organisatie-, businessunit- en afdelingsdoelen.
- Geef medewerkers binnen bepaalde kaders de tijd en ruimte om deze doelen te vertalen naar individuele doelen.
- Bespreek de individuele doelen één op één. Maak ze concreet, beïnvloedbaar en duidelijk: een beoogde omzetstijging is helder, maar voor velen onvoldoende concreet. Ook is het lang niet altijd duidelijk hoe men dat verwezenlijkt.
3. Geef vrijheid en verantwoordelijkheid binnen duidelijke grenzen
Vrijheid is voor velen stimulerend. Het verkrijgen van vrijheid gaat echter gepaard met vertrouwen en de bijpassende verantwoordelijkheid. De verantwoordelijkheid bijvoorbeeld om aan de bel te trekken als het niet goed gaat, zodat de gestelde verwachtingen op een juiste wijze worden gemanaged. U pakt dit als volgt aan:
- Spreek uw verwachtingen naar uw medewerkers uit. Wees op voorhand open over de mogelijke bottlenecks.
- Spreek tussentijdse prestatie-indicatoren af en geef tussentijds een terugkoppeling op behaalde resultaten.
- Spreek vooraf af wat te doen als prestaties achterblijven.
Leg afspraken vast
Leg gemaakte afspraken en doelen vast in de functionerings- en beoordelingscyclus. Zo houdt u het hele jaar de doelen helder en weet u waar u staat. Evalueer tussentijds geleverde prestaties en de ontwikkeling van uw medewerkers. Dit is duidelijk voor beide partijen. Het stelt u in staat om tijdig feedback te geven en waar nodig bij te sturen.
Iets met oude wijn in nieuwe zakken bovenstaande artikel. De meeste punten die het artikel aanhaalt zijn al tig keer opgekauwd en vooral uitgekauwd door diverse managementvakbladen en boeken. Niks nieuws onder de zon dus.
Het zou het vakgebied management sieren om eens met echte innovatieve en creatieve denkwijzen te komen aangaande het leiden van medewerkers, anders is en wordt management een uitstervende wetenschap, als het al een wetenschap genoend kan worden.
RHM Evers
|
|
14
-
06
-
2012
|
09
:
56
uur
Bovenstaand artikel is een goede basis voor de uitwerking van de effecten van het veranderende sturende leiderschap richting HR (als gedelegeerd eigenaar van alle virtuele identiteiten en de daaraan gekoppelde rollen) en IT ( als faciterende eenheid om e.e.a. in te richten ) om daarmee als organisatie als geheel te voldoen aan de regelgeving ( neerzetten van de piketpaaltjes)
