11 juni 2012 -
In eerste instantie krijgen maar weinig mensen energie van veranderen. Veranderingen binnen organisaties, op welke afdeling dan ook, roepen vragen op, brengen weerstand met zich mee en kunnen leiden tot demotivatie en zelfs vertrek van mensen. Dit stelt Eveline Jansen van Evelutie.
Traditioneel vindt een verandering plaats omdat een bepaald 'probleem' om wat voor reden dan ook opgelost moet worden. Neem een kwaliteitsafdeling die beneden peil functioneert. Medewerkers worden niet of nauwelijks betrokken, men doet wat van hem/haar gevraagd wordt en er is weinig ruimte voor eigen initiatief. Daarbij komt ook nog dat de kwaliteitsmanager alle beslissingen zelf neemt en taken topdown delegeert. Er is verandering nodig, men heeft echter geen idee hoe de afdeling meegekregen moet worden.
Positieve benadering
Met een dergelijke traditionele aanpak legt u de aandacht op wat er nog NIET is en wat er allemaal nog moet in de organisatie. Het is in feite een formulering van een negatief doel: namelijk het niet meer willen van een probleem. Het is sowieso nodig om dit te herformuleren naar een positief doel zoals 'initiatief en betrokkenheid'.
De vraag is met welke aanpak u commitment gaat realiseren? Dat doet u door uit te gaan van zaken die wel al kunnen. Want wist u dat alles wat u aandacht geeft groeit? Als u kiest voor een positieve toon, dan worden de werkende elementen benadrukt en gaan deze als vanzelf groeien. Het is dus verstandig om uit te gaan van wat mensen kunnen en willen in plaats van te beklemtonen wat ze niet kunnen en wat er allemaal nog moet in een organisatie.
Vier stappen
Een dergelijke positieve aanpak kent vier stappen: Discovery, Dream, Design & Destiny (gebaseerd op Waarderend Veranderen). Deze vier stappen worden met alle betrokkenen doorlopen waarna er een gezamenlijk doel is om aan te werken.
Stap 1: Discovery.
De kwaliteitsmanager nodigt alle medewerkers uit om te kijken naar wat er op dit moment goed gaat. Er wordt bewust stilgestaan bij wat er al is en wat medewerkers waarderen in hun werk. De manager (of facilitator) stelt vragen als:
• wat gaat er op dit moment goed?
• op de schaal van een tot tien: wat is het succes van deze afdeling?
• hoe hebben we het succes behaald?
• waaruit merken we dat?
Door bewust hierop te focussen komen medewerkers in een positieve stemming, wat van grote invloed is op het eindresultaat.
Stap 2: Dream
Hierin gaan medewerkers van de kwaliteitsafdeling bij zichzelf na wat hun ideale situatie zou zijn. Niets is te gek in deze fase, out-of-the-box denken moet worden gestimuleerd. De manager (of facilitator) stelt vragen als:
• wat zouden we het liefst willen betekenen voor de organisatie?
• waar geloven we in?
• wat willen we onze klanten beloven?
Uiteindelijk wordt er gezamenlijk een statement voor de toekomst, bijvoorbeeld een jaar na de sessie, vastgesteld. Dit moet zo concreet mogelijk en op een bevestigende manier worden gedaan. Bijvoorbeeld: 'wij ondersteunen de organisatie maximaal met kennis over kwaliteit en hebben goede onderlinge sociale contacten'.
Stap 3: Design
Nu wordt bekeken wat er nodig is om dit doel te behalen. Door bewust met deze stap aan de slag te gaan is gebleken dat gestelde doelen al vaak veel eerder worden behaald dan de gestelde termijn. De manager (of facilitator) stelt vragen als:
• Wat zijn de kritische succesfactoren?
• Welke sterktes /zwaktes moet aangepakt worden ?
• Welke belemmeringen moeten worden weggenomen?
Het resultaat van deze fase is dus een soort ontwerp. In het voorbeeld van de kwaliteitsafdeling was een kritische succesfactor: de organisatie bewust maken van nieuwe richtlijnen en kwaliteitseisen.
Stap 4: Destiny
In deze stap wordt een verbeelding van dit ontwerp gemaakt. Dit kan bijvoorbeeld een metafoor of 'mood bord' zijn, waarop met behulp van allerlei beelden het design uit stap drie weergegeven is. Hierdoor blijft het niet alleen bij dromen en ontwerpen, maar krijgen medewerkers een gevoel bij het doel en kunnen ze zich beter focussen om dit doel te realiseren. De metafoor of 'mood bord' fungeert dus als anker (houvast) en roept steeds opnieuw het verlangen naar de droom op. In het betreffende voorbeeld van de kwaliteitsafdeling is een plaatje gemaakt van een helpende hand met daarop alle benamingen van protocollen.
Gazamenlijk stappenplan
Deze aanpak is zo succesvol omdat alle betrokkenen een stappenplan bewandelen waarin iedereen zijn/haar input kan geven. Door te beginnen met positieve verhalen in plaats van te kijken naar zaken die minder goed gaan krijgen mensen energie, vooral omdat er ruimte is voor hun eigen verhaal. Erg belangrijk hierbij is het uiten van waardering door de leidinggevende en het respect voor persoonlijke ideeën en verhalen.
Door positieve zaken, vooral in het begin maar ook gedurende de rest van de stappen, aandacht te geven groeien deze net zolang totdat het de werkelijkheid is geworden. Kortom, waarderend veranderen is de aanpak om medewerkers te betrekken en ze nieuwe kansen te laten zien.
Mooi om uit te gaan van wat er wél is en niet van wat er niet is. En ook de betrokkenheid van alle medewerkers bij de implentatie van verandering is een groot goed. Ik kende de vier D's in deze vorm nog niet, maar ga er zeker gebruik van maken!
Een mooi accent op de positieve waardering en beďnvloeding van het denken van mensen. Daarmee ook een goed uitgangspunt voor de volgende stap en dat is om van praten naar actie te komen. Daarbij geldt altijd nog het voorbeeldgedrag van de leidinggevende als eerste principe van de gewenste verandering.
Er is gelukkig al veel ten positieve veranderd in het benutten van het groeipotentieel binnen een onderneming - lees: mensen!
Soms lijkt het echter wel of door het brengen van een'nieuwe aanpak' de vorige aanpakken ook nooit konden werken. Deze vorige aanpakken zijn echter zelden werkelijk doorgevoerd. Hopenlijk gaat het met deze beter en slaagt het management erin om een goed voorbeeldgedrag te laten zien.
