Zonder talentontwikkeling en persoonlijk leiderschap geen innovatie
5 juni 2012 -
Uit de door het blad Effect gepubliceerde cijfers van The Conference Board komt naar voren dat de Nederlandse arbeidsproductiviteit tot de top van de wereld behoort. De beschreven gevolgtrekking is ook dat er weinig rek meer zit in de bestaande economie voor de realisatie van groei op dit gebied. Een transformatie naar een meer op innovatie gerichte economie is dus noodzakelijk om te overleven en aan de top te blijven.
Tot zover niets nieuws onder de zon alleen zorgt dit voor het volgende dilemma; ‘Blijven werknemers en organisaties binnen de BV Nederland hangen in het oude traditionele denken en wordt stilstand en achteruitgang geaccepteerd of wordt echt ruimte gegeven aan individueel talent en persoonlijk leiderschap met als doel het realiseren van continuïteit, vooruitgang op basis van innovatieve groei.’
De les uit de Gouden Eeuw
In dit opzicht is een les te trekken uit het verleden, zoals aangetoond door Amy Chua, hoogleraar aan de Yale universiteit. Zij heeft onderzoek gedaan naar het ontstaan en de ondergang van de zogenoemde ‘Hyperpowers’ en de resultaten beschreven in het boek ‘Day of empire’. In het boek wordt het Nederland uit de ‘Gouden Eeuw’ ook genoemd als een van de supermachten op militair en economisch gebied. Volgens Chua waren de successen op economisch en militair gebied voornamelijk te danken aan het tolerante beleid op maatschappelijk, moreel, politiek en intellectueel gebied. Daarnaast waren andersdenkenden welkom en was innovatie geen ondergeschoven kindje. Meer in het algemeen stonden vrouwen in de Nederlandse Republiek – jong en oud, uit alle lagen van de bevolking – erom bekend dat ze onafhankelijk waren en dat een strakke maatschappelijke hiërarchie ontbrak. Concreet gezien was Nederland in die tijd een maatschappij die tolerantie hoog in het vaandel had staan en ook zijn tijd ver vooruit.
Richard van der Lee, Talent-Entrepreneur van Visie op Talent en auteur van diverse artikelen op het gebied van talentmanagement, en Egon Beaart, organisatieactivist en de persoon achter ‘Leiderschap is Core Business' zien duidelijke leermomenten voor organisaties in deze uitdagende tijd en lichten onderstaand een aantal van hun denkbeelden toe.
Denken en doen in achterhaalde patronen door angst
Van der Lee en Beaart: "Zaken als innovatie, tolerantie en onderscheidend vermogen kunnen naar onze mening pas ontstaan op het moment dat mensen en organisaties de moed hebben het aanwezige individuele talent te benutten en persoonlijk leiderschap te tonen. Nu is dit in de huidige tijd een grote uitdaging aangezien binnen organisaties niet meer in deze tijd passende command & control-cultuur nog steeds de norm. Op zich is dit logisch want in tijden van onzekerheid gaan mensen terug naar het denken en doen in oude patronen, wat te maken heeft met angst. Overigens is een bijkomend probleem hierbij dat de top van organisaties dit niet als zodanig ervaart, in tegenstelling tot de werknemers. Kortom, richting de stakeholders is er sprake van schone schijn. Daarnaast is, zoals hier beschreven, de inflexibele structuur binnen veel organisaties een bottleneck voor het slagvaardig en innovatief opereren in de markt. Structuren met strakke hiërarchische lijnen en functiegebouwen als de ultieme manier van hokjesdenken zijn nog alom aanwezig en doorlopende afstemming van intern talent op de externe markt komt zelden voor. Kortom, talenten van werknemers kunnen in dit soort omstandigheden niet tot bloei komen en afwijkende meningen worden zelden gewaardeerd. Wat echter blijkt is dat het succes van de BV Nederland uit de Gouden Eeuw gebaseerd was op de mogelijkheid onafhankelijk te zijn en te handelen maar met name ook op ontbreken van strakke regelzucht. Een vorm van vloeibarisering van maatschappij en organisaties was dus in de Gouden Eeuw al een feit. Hier valt dus nog veel van te leren van het collectieve verleden."
Talentontwikkeling en persoonlijk leidershap als basis voor innovatie De vraag is echter hoe de BV Nederland, als onderdeel van de gewenste kenniseconomie Europa, hier daadwerkelijk wat aan wil doen. In Nederland hebben wij namelijk de onhebbelijke neiging overal over te willen polderen en consensus te bereiken voordat er daadwerkelijk actie wordt ondernomen met als uiteindelijk gevolg een flauw aftreksel van de oorspronkelijke intenties. Voorgaande is feitelijk ook van toepassing voor talent- en leiderschapsontwikkeling.
Van der Lee en Beaart: "Het ontplooien van individueel talent en het tonen van persoonlijk leiderschap hangt volgens ons nauw met elkaar samen en vormt de basis voor tolerantie en innovatie. Tolerantie is in deze ook te zien als het benutten van de kracht van de diversiteit van talent, het waarderen van openheid en het mogen etaleren van persoonlijke leiderschap. De basis hiervoor is (zelf)vertrouwen bij mensen en binnen organisaties en dit begint in de huidige setting met een goed gesprek. Niet de vaak nietszeggende gesprekken die standaard staan gepland in de agenda’s van de leidinggevenden en werknemers en vaak gaan over resultaatgericht functioneren met koude cijfers en het ontwikkelen van zaken waar men toch geen talent voor heeft. Nee, het gaat om de gesprekken bij bijvoorbeeld de koffieautomaat of gewoon tussendoor, waarin beide partijen echte feedback aan elkaar durven te geven zonder dat de huidige nog aanwezige hiërarchische verhoudingen zorgen voor een belemmering in het transparant denken en doen. Gesprekken waarin het individuele talent van mensen centraal staat en waarin moed, lef en ondernemerschap niet wordt bestaft maar beloond. Kortom, persoonlijk leiderschap en individuele talentontwikkeling begint met het geven van echte aandacht, zoals ook in dit artikel beschreven, en levert vanuit het benutten van de kracht van mensen een essentiële bijdrage aan innovatie en daaropvolgende groei."
Feedback geven is nog niet ‘ingebakken’ in het DNA Zoals aangegeven is een goed gesprek de basis om over te gaan tot het daadwerkelijk doen en hier ligt De uitdaging! Uit een breed opgezet Europees survey op het gebied van talentontwikkeling, dat onlangs is uitgevoerd door Cubiks blijkt namelijk dat het geven van feedback buiten de regulier geplande gesprekken nog niet behoort tot het DNA van leidinggevenden. Uit het survey blijkt dat slechts 24 procent van de respondenten aangeeft dat zij ‘vaak’ feedback ontvangen buiten de reguliere momenten. Het overgrote deel van 48 procent geeft aan dat dit ‘soms’ gebeurt en het restant geeft aan ‘zelden of nooit’ feedback te ontvangen.
Van der Lee en Beaart: "De uitkomsten van dit survey zijn naar ons gevoel en blik vanuit de praktijk wellicht nog iets te positief. Starten met het ontwikkelen en stimuleren van persoonlijk leiderschap en individuele talentontwikkeling is ook een kwestie van keuzes maken door mens en organisatie. Wanneer deze keuzes niet worden gemaakt zal innovatie en ondernemerschap onder de oppervlakte blijven en worden wij het nieuwe ontwikkelingsland van Europa. Gevolg is dat de door trendwatcher Adjiedj Bakas in zijn boek ‘De staat van morgen’ voorspelde Tweede Gouden Eeuw er niet van gaat komen en dit zou toch een gemiste kans van jewelste zijn. Kortom, organisaties en werknemers: kies voor een innovatieve toekomst, kies voor de kracht van het tot bloei laten komen van individueel talent en persoonlijk leiderschap."
Prachtige retoriek waar ik feitelijk maar één reactie op heb.
Ga eerst maar op zoek naar een duidelijke methode talent te kunnen (her)kennen. 99% van de huidige tooling werkt niet en men komt daarbij tot twee conclusies.
1. De betreffende persoon van wie u input verwacht is geen onafhankelijke bron die u inzichtelijk kan laten maken wat voor talenten die bezit. Denken dat je een talent bezit of een bepaalde studierichting hebben gevolgd zegt vaker niets over talent dan wel.
2. De gehanteerde tools en methoden zijn een 'buyest' momentopname die alleen maar tot stand kan komen met de aanwezigheid en input van dat 'talent'.
Dus roept u iets over talent? Wees er dan eerst van overtuigd dat u een manier hebt die vast weet te stellen wat het latente en individuele talent heeft. Anders blijft iets roepen over talent en wat men ermee denkt te gaan doen slechts een loze kreet.
En dat komt dan in meer dan 85% van de gevallen voor.
Helemaal mee eens.
Mensen, medewerkers én klanten, zijn de basis voor een excellerende organisatie. Dat wordt zo vaak vergeten en wordt alleen maar naar economische indicatoren gekeken, de tunnelvisie die niet leidt tot optimale productiviteit.
Hoewel we in ons land een goede productiviteit hebben zijn de personeelverlieskosten nog steeds 20-40% van de totale personeelkosten. Een stijging van 20% of meer van de productiviteit kan vrij eenvoudig worden bereikt.
Leiderschap blijft een interessant fenomeen. Wanneer komen we tot het inzicht dat je leiderschap niet in een modelletje kunt stoppen? Of dat je 'ineens' een leider wordt door ver van de werkelijkheid wat colleges te volgen in duurbetaalde torentjes? We praten er te veel over en oefenen het daarom te weinig uit. Zou Hannibal Barkas eerst in zijn 'handboek soldaat' hebben gekeken om te bepalen welke leiderschapsstijl nodig was en in welk vakje zijn 'medewerkers' geplaatst moeten worden voordat hij met zijn olifanten de pyreneeën ging oversteken? Leiderschap is simpel; zolang je er over praat, doe je niet. Of we moeten genoegen nemen met de illusie.
@Theo Kuster
Zie mijn commentaar initieel. Er zijn, bij mijn weten in Nederland, maar twee methodieken waar latente vaardigheden, talenten en ook eventuele leidinggevende vaardigheden, zonder inmenging van de persoon in kwestie, mogelijk maakt.
Een volzin die heel eenvoudig stelt dat de kandidaat, of persoon in kwestie, van het hele proces fysiek geen deel uit mag maken, om op die manier tot een volkomen onafhankelijk oordeel te kunnen komen.
U kunt er natuurlijk steeds meer elementen bij benoemen en stellen dat die in \\\\\\\'ontwikkeling\\\\\\\' zijn maar wanneer zaken in ontwikkeling zijn, moet je daar eenvoudig eerst diepgaand onderzoek en ontwikkeling naar gaan doen voor je deze überhaupt als \\\\\\\'methodiek\\\\\\\' naar voren schuift.
De methoden waar ik van spreek zijn al \\\\\\\'volkomen uitontwikkeld\\\\\\\' in de zin dat de basis daarvan al meer dan 2500 jaar bestaat en onveranderd is gebleven.
Hoezeer de aanbevelingen ook aanspreken, en individueel leiderschap en talentontwikkeling prima ontwikkelstappen zijn, mist naar mijn mening nog een beeld van het speelveld dat zelf n.m.m. ook in ontwikkeling is. Denk aan de omgeving van bedrijven (samenleving, maatschappij) of de beschouwing van duurzaamheid van economieën of landen in de wereld. Terwijl er voldoende denkers zijn, die daarnaar verwijzen: Semler, Grün, Barbosa, Gunning, Thich Nhat Hanh.
Ik ben zelf zeer geboeid door het model voor leiderschapsontwikkeling van Manfred van Doorn, dat de weg kiest van introspectie (eigen leiderschap) maar ook nadrukkelijk het speelveld van (internationale) ondernemingen insluit. Dit gaat in een narratieve structuur met een verwijzing naar \\\\\\\'de reis van de held\\\\\\\' (Campbell) en geeft zeer veel hulpmiddelen voor het voeren van de dialoog in bedrijven. Zie URL
Je hebt gelijk dat de omgeving van invloed is op wat mensen doen. Het gekke is dat mensen met 'persoonlijk leiderschap' de omgeving minder van invloed blijkt te zijn op de gedachten en activiteiten van deze personen. Deze personen staan waarvoor ze staan! Mogelijk heeft dat ook te maken met 'de reis van de held' en waar je staat in deze 12 fasen.
