Huidig leiderschap gefundeerd op verouderde mechanismen
24 mei 2012 -
Het leidinggeven op basis van hiërarchie en een strikte scheiding van rollen en functies heeft zijn langste tijd gehad. In een snel en op vele fronten veranderende wereld schiet het mechanisme van 'command & control' steeds vaker tekort. Dat zegt bedrijfskundige en psycholoog Ber Damen in het pas verschenen boek 'Het Berenschot Leiderschapsboek'.
Hij voorspelt dat het bij leiderschap niet meer om een specifieke positie of afgebakende taak met bijbehorende status zal gaan. Maar om een sociaal interactieproces dat door verschillende mensen samen en tegelijk kan worden ingevuld. In het boek bespreekt hij vele vormen van leiderschap.
Alwetende leiders
Het harkmodel (aansturing van bovenaf) was in oude tijden vaak het passende antwoord op vraagstukken als schaalvergroting, efficiëntie en coördinatie. Maar het schiet nu tekort. Op het gebied van bijvoorbeeld innovatie, wendbaarheid en ondernemerschap kunnen bedrijven en organisaties er niet meer mee uit de voeten. Damen: "Het gaat steeds vaker over sociale innovatie, slimmer en prettiger werken, autonomie, ruimte voor eigen initiatief en het nemen van verantwoordelijkheid. Met alleen een mechanisme van 'command & control' kom je er niet meer."
De tijd van alwetende leiders aan de top van de hark is voorbij, meent Damen. In de lagen tussen werkvloer en leiding wordt informatie steeds vaker en sneller gedeeld. Met als gevolg dat mensen 'onderaan' sneller en meer informatie vergaren dan hun leidinggevenden bovenaan. Damen spreekt in dat verband van 'een geleerde hulpeloosheid in de leiding van veel bedrijven waar men geen idee meer heeft van wat er zich onderaan afspeelt'. In plaats van het harkmodel bepleit hij een breed uitwaaierend en gedeeld pannenkoekmodel.
High performance organisaties
Binnen excellerende bedrijven en organisaties is leiderschap juist een zaak van iedereen geworden. Hoe de leiding wordt verdeeld en wie de leiding neemt of krijgt, wordt bepaald door de specifieke expertise, competentie en bekwaamheid van de mensen in het team. Dat bepaalt hoe het aanwezige talent wordt ingezet. Damen signaleert een te groot geloof in wat hij de maakbaarheid van leiderschap noemt en acht niet uniformiteit maar uniciteit de bepalende factor. Het leiderschap in veel bedrijven en organisaties blijft volgens hem hierdoor gefundeerd op verouderde mechanismen en technologieën, vaak gebaseerd op de tweede industriële revolutie.
Ongeveer 50% van Nederland werkt voor zorg, onderwijs, bank, overheid of verzekeraar. Ik kan me heel goed voorstellen dat de 'pruisische' bevelstructuur daar nooit goed heeft gewerkt.
De andere helft werkt voor wat meer private sectoren. Landbouw industrie handel en transport. Het is de vraag of die allemaal moeten exelleren. Een groot deel is MKB-achtig.
Dus mogelijk wat eenzijdige focus op een bepaald type organisatie. Die om die aandacht ook al niet heeft gevraagd.
@Guus, als organiatieontwikkelaar loop ik vrijwel dagelijks rond in agro, industrie en transport. Reken maar dat die moeten exelleren! Meer dan ooit.
De ondernemingen die afstand nemen van eenzijdige ''command & control'' en zich ontwikkelen naar breed leiderschap lopen absoluut voorop.
Natuurlijk zijn er organisaties waarin het klassieke model nog steeds uitermate effectief is. Toch voel je dat dit steeds meer gaat knellen en schuren.
De dynamiek waarin we als maatschapij zitten, vraagt om flexibiliteit, creativiteit,optimale samenwerking, maximale inzet van alle betrokken. Dat kun je niet top-down afdwingen.
Of je strategischmodel ''kosten'', ''klant'' of ''product'' georrienteerd is,het maakt niet uit. Uiteindelijk is het -aanpassen of uitsterven-.
Suggestie: lees eens ''who moved my cheese''. Kost je maximaal een uur.
guus van der werf
|
|
30
-
05
-
2012
|
19
:
46
uur
@Lambert. Ik ben benieuwd naar voorbeelden. Je klinkt hyperig en in het hoofd.
Down to earth zullen we maar zeggen. Heb je goede voorbeelden?
Ik heb even de moeite genomen om wat voor je te googlen. Volgende keer even zelf doen graag. De links werken niet, dus even kopieren naar je browser :)
Met dank. Links werken overigens prima. Het stuk over transport sector gaat niet echt over \'managementstijlen\'. Gaat eerder over slimme programma\'s. Geloof ik direct. Competitieve omgeving.
Overige stukken vooral \'hear say\'.
Mijn opmerking gaat er voornamelijk over \'managementstijlen\' in organisaties.
Als organisatieanalist met veel ervaring bij banken verzekeraars, overheid, zorg en in mindere mate onderwijs is het mij niet opgevallen dat daar goed wordt gemanaged. Ook niet dat het er veel toe doet. Niet alles op 1 hoop gooien dus.
Groet,
Guus
Ik denk niet dat ik ga lezen wie de kaas heeft verplaatst. Ik zou veel liever lezen hoe we afkomen van een groot deel van werken in sectoren, waar ik geen (glim)lach zie, waar volgens mij teveel mensen \'werken\', die mij als burger geen plezier doen.
@ Guus
Als ik je reacties lees, realiseer ik me dat we blijkbaar een andere perspectief hebben en daarom tot verschillende interpretaties komen.
Ik leest Ber Damen en pak daar –in hoofdzaak- het volgende uit:
Quote \'\'Het gaat steeds vaker over sociale innovatie, slimmer en prettiger werken, autonomie, ruimte voor eigen initiatief en het nemen van verantwoordelijkheid.
In het eerste artikel staat volgens mij het volgende:
Case de Mooy logistics:
Quote “Wij hebben als groep chauffeurs zelf de inrichting van een nieuw postiljon geïnitieerd. Als chauffeur zie je toch snel waar de kansen liggen. Zo kunnen we nu onze uren duidelijker met mekaar afstemmen, maken wij minder wachturen en zijn we als team gezamenlijk verantwoordelijk voor onze opdrachten,”aldus gesproken chauffeurs bij Mooy Logistics Unquote
Case Broere Transport:
Quote“Wagens worden gedeeld met vertrouwde collega’s (teams worden zelf gemaakt), teamgenoten zijn verantwoordelijk voor elkaar Duidelijkheid rondom diensten (het rooster is een jaar van te voren bekend) waardoor het privéleven beter te plannen is.” Unquote
Case Fritom:
Quote “De afweging tussen flexibiliteit en fixatie door middel van roostervorming is voor ieder bedrijf verschillend. Maar als je samen met je chauffeurs de moeite neemt om de optimale balans te vinden, kun je als organisatie vooruitgaan.” Unquote
Lijken me toch echt meer dan een beetje slimmer werken. Ik zie ook prettiger werken, autonomie, ruimte voor eigen initiatief en het nemen van verantwoordelijkheid.
Het stuk van Ted Gunning ga ik met je mee; te veel hear say.
Dan lees ik het derde stuk.
Nord van de Mosselaer van Vodafone:
Quote “Van onze medewerkers heeft 85 procent het gevoel dat ze productiever zijn geworden. Ikzelf ben zo’n twintig procent meer gaan werken, maar zo voelt het niet, omdat je je eigen tijd kunt indelen.” Unquote
Quote “De mentale effecten van Het Nieuwe Werken worden vaak onderschat. De manager moet de fictieve controle loslaten die hij of zij meent te hebben en zich niet afvragen of zijn medewerkers thuis niet stiekem zitten te patiencen, in plaats van te werken. Hij moet kijken naar resultaat in plaats van aanwezigheid. Medewerkers willen op hun beurt weten wat er van ze wordt verwacht. Daarom bepalen wij bij Vodafone vooraf, via een organisatiebrede dialoog, de doelstellingen per afdeling, team en individu, afgeleid van de bedrijfsdoelstellingen. Als het doel helder is, komen mensen vanzelf in beweging. Daarnaast houden we regelmatig voortgangsgesprekken. De inbreng van de manager daarbij is die van een serviceverlener: kan ik je helpen?’ Unquote
Het laatste stuk is inderdaad van algemene aard, maar daarom niet minder relevant. Als je de moeite neemt eerste PDF bijlage te openen, vindt je in de eerste alinea de volgende tekst:
Quote “ DSM Anti-infectives in The Netherlands holds global leadership positions in active pharmaceutical ingredients such as penicillin. Key drivers of profitability are price and access to global markets. The key success factors are new technologies and operational excellence. The ingredients are produced using enzymes in biotechnological processes.
Operational excellence was achieved by the introduction of autonomous teams and the creation of a special job, that of the operation expert, who gears activities of different departments for one another.
After the introduction of these changes, the plant produced50 per cent more with 50 per cent fewer staff members in each shift. Its competitive position is among the first three of the world. Unquote
Vanuit mijn perspectief zie ik net als jij de situaties waar echt slecht gemanaged wordt. Ik kies er voor om te proberen niet te klagen en uit het defensief te blijven. Ik kies ervoor mij open te stellen voor de “witte raven” in organisaties. Door mij -met hoofd en hart- open te stellen voor nieuwe ontwikkelingen loop ik een zeker risico. Het zou kunnen dat de “witte raven”die ik wil zien niet bestaan of worden afgeschoten. Dat ik daarna met lege handen zit.
Ik kies voor de “witte raven” omdat ik weet dat er met mopperen en mij afsluiten voor nieuwe ideeën zeker geen verandering komt. En als ik je goed begrijp, wil jij deze verandering in de heersende management cultuur ook.
Het lijkt,door het lezen van je reacties, dat je moeite hebt om op zoek te gaan naar de vernieuwing. Misschien is dat in de praktijk niet zo.
Groet,
Lambert
Ps. Gisteren was een –doodgewoon- operationeel MT van een –doodgewone- levensmiddelen fabriek met 125 f.t.e, opzoek naar slimmer en prettiger samenwerken, autonomie, ruimte voor eigen initiatief en het nemen van verantwoordelijkheid. Ik mocht dat proces faciliteren.
Ik zie wat deze –doodgewone- managers en teamleiders willen en vooral kunnen. Dat geeft mij veel vertrouwen.
Het gaat me niet om zoiets als \'klagen\'. Het gaat me om bewustwording en onderscheid.
Zolang we denken dat managen en organiseren en organisaties onderling niet wezenlijk verschillen gooien we teveel op 1 hoop.
Ik denk ook dat we ons ervan bewust moeten worden dat banken verzekeraars, overheid, zorg en onderwijs een compleet andere marktwerking kennen dan de \'echte\' profit organisaties die jij kent. Zelf kom ik als organisatie-analist heel vaak onwaarschijnlijk lage waarden uit prestatie-indicatoren tegen. Kennelijk doet dat er voor die organisaties niet veel toe.
Ik heb eerlijk gezegd nog nooit een business-case geëffectueerd zien worden. Meestal blijken allerlei afvloeiingen probleemloos mogelijk als er echt iets aan de hand is. Dat geeft me te denken over de productiviteit daarvoor.
Dus.. Om allerlei veranderende wereldbeelden erbij te slepen om nieuwe managementstijlen te promoten. Daar geloof ik niets van.
Misschien tot jouw schrik. Ik denk dat we voor gegevensverwerkende industrieën, zoals banken, verzekeraars, overheid en zelfs zorg en onderwijs helemaal niet zoveel mensen nodig zullen hebben. De productiviteit van landbouw en industrie is in de vorige eeuw ook vervijftigvoudigd. Zoiets duurt meestal 1 generatie. (Vervanging van managers?)
Ook in de profitsectoren gaat automatisering gewoon door en nieuwe spulletjes zijn bijna niet meer te verzinnen. Misschien zelfs niet meer gewenst als je nadenkt over bij-effecten van als die productie en consumptie.
Ik kan me voorstellen dat jouw job bij de levensmiddelenfabriek leuk is.
Zelf ooit begonnen als ICT-er bij een weverij en wasserij van 700 medewerkers. Was in ieder geval een helder product. (Alleen jammer dat de grond onder Arnhem nu zwaar is vervuild.)
Ik zag de link naar je product: Organisatie Wiki. Mooi product dat uitstekend lijkt te passen bij de leiderschapsstijl die er volgens Ber Damen gaat komen.
Een artikel naar mijn hart. Het harkmodel is een managementstijk gebaseerd op angst en het ontbreken van lef en eigenheid van de manager. A puppet on a string oftewel een poppenkast. Wanneer durft de leider op te staan die juist leert om talenten van medewerkers te gebruiken en in durft de gaan tegen een manager zonder deze visie. Als de leider dit voor elkaar zou krijgen, dan heeft hij hele tevreden en krachtige medewerkers die goed worden aangestuurd, minder ziek zijn en mogelijk ook nog eens een nog beter resultaat. Iedereen tevreden.
Laat dus die werkstijl uit de industriele revolutie los. Dan hoeven mensen ook niet meer hun manager te saboteren zoals de oude werknemers in de eerste jaren van de revolutie deden. Zij gooiden hun klompen in de machines om de boel vast te laten lopen. (klomp =sabot) Laat mensen werken vanuit hun intrinsieke motivatie in plaats van de opgelegde en afgedwongen motivatie. Kijk dan eens wat er met de cijfers van ziekmeldingen gebeurt.
