3 mei 2012 -
Het beeld ontbrak op geen enkele voorpagina. Het cruiseschip Costa Concordia dat door toedoen van kapitein Francesco Schettino kapseizend ten onder ging. Een betere illustratie van het fenomeen management-derailment bestaat niet. Ontspoorde topbestuurders en managers komen steeds vaker voor. Een slechte leider kan zijn onderneming te gronde richten. Hoe kan dit voorkomen worden? Bas Kok, Jan Kwint en Frank van Luijk, HR-psychologen bij LTP geven antwoord.
Onverantwoordelijk gedrag van de verantwoordelijke, zoals bij de Costa Concordia, haalde de laatste jaren regelmatig de krantenkoppen en het journaal. Ahold-topman Cees van der Hoeven leidde het bedrijf bijna naar de afgrond. Ook Dirk Scheringa ontspoorde. Volgens Frits Conijn, schrijver van zijn biografie (2010), onttrok Scheringa op dubieuze wijze verdiende euro's aan DSB om zo zijn particuliere hobby's te kunnen financieren. In het buitenland zijn de verhalen nog een maatje groter. Silvio Berlusconi ligt al jaren onder vuur vanwege zijn buitensporige gedrag. Hij schoffeerde menigmaal politieke kopstukken uit andere landen, terwijl zijn seksuele uitspattingen onderwerp werden van justitieel onderzoek. Dominique Strauss-Kahn ontsnapte maar net aan een proces, maar moest halsoverkop weg bij het IMF.
Bij leiderschap-derailment ziet het personeel vaak lijdzaam toe hoe de organisatie ten onder gaat door toedoen van de eigen top. Wanneer is er een risico op ontsporing? Hoe herkent u management-derailment? En vooral: wat kunt u ertegen doen?
Vijf risicofactoren
Gelegenheid maakt de dief. Er zijn vijf factoren die als extra risico gelden:
1. een systeem met grote individuele bonussen, zeker in combinatie met relatief veel macht, is een regelrecht risico.
2. Sommige organisaties of branches lopen een verhoogd risico. In bepaalde sectoren, bijvoorbeeld de bouw, komt fraude vaker voor dan in andere.
3. De mate van competitie in de markt kan een rol spelen. Hetzelfde geldt voor de cultuur, de waarden en normen die binnen een bepaalde branche gelden.
4. Naast maatschappelijke en sectorgebonden factoren, spelen natuurlijk ook organisatiespecifieke elementen een rol. De cultuur binnen een organisatie, het type leiderschap, maar ook de samenstelling van de Raad van Bestuur, kunnen die ontsporing vergemakkelijken (old boys die elkaar de hand boven het hoofd houden) of juist remmen.
5. Last but not least vormt ook het karakter van de topman een risicofactor. De ene manager heeft meer aanleg om te ontsporen dan de andere.
Herkennen
Speciaal ter opsporing en preventie van derailment ontwikkelde de Amerikaanse wetenschapper Robert Hogan een assessmentinstrument dat de potentiële derailer aanwijst. Het Amerikaanse instituut heeft op dit gebied inmiddels een uitgebreide database die inmiddels ook vertaald is voor Nederlandse organisaties www.hoganassessments.nl .
Daar waar het traditionele assessment vrij sterk gericht is op de 'bright side' van de persoonlijkheid, richten de derailment-instrumenten zich ook op het ontdekken van de 'dark side'. Er is tenslotte alle reden om bij de selectie alert te zijn op potentieel slechte managers: narcisten en andere potentiële ontspoorders.
Wat kunt u ertegen doen?
Niet alleen bij aanname is het herkennen van derailment relevant, ook na verloop van jaren is dit belangrijk. Topmanagers ontsporen zelden in hun eerste jaar, maar vaak juist na verloop van tijd als zij de organisatie naar hun hand hebben gezet. Voor personeelsmanagers is er een preventieve rol weggelegd. Zij kunnen binnen de organisatie een verhoogd bewustzijn creëren voor dit fenomeen.
In opleidingsprogramma's kan een module ingebouwd worden die zich richt op het voorkomen van ontsporingen. Voor medewerkers is het belangrijk dat zij weten hoe ze herkennen dat hun baas dreigt te ontsporen (zie de lijst met derailers hieronder), en hoe ze daar vervolgens mee kunnen omgaan. Ook kan er een vaste route komen in organisaties die aangeeft hoe om te gaan met deze gevoelige problematiek, net als bij bijvoorbeeld seksuele intimidatie. Middelmanagement zou standaard getraind kunnen worden in de vraag 'Hoe voorkom ik dat ik een volger word van een ontsporende of ontspoorde manager?' Want bij ontsporing geldt één onomstotelijke waarheid: zolang de trein niet over het kromgebogen spoor rijdt, valt de zaak nog te redden.
Verder zouden ondernemingsraden, Raden van Toezicht en RvC's door de HR-afdeling beter geïnformeerd kunnen worden over management-derailment.
Last but not least is de topmanager zelf een belangrijke doelgroep voor preventief beleid. Timing is hierbij belangrijk, want een Zonnekoning laat zich niet meer in de schaduw zetten. Personeelsmanagers kunnen bevorderen dat goed functionerende topmanagers actief kritische zelfreflectie plegen, bijvoorbeeld via externe coaches die zelf niet in het old-boys-netwerk zitten. Een manager die op hoog niveau functioneert, is slim genoeg om in te zien dat het in zijn eigen belang is. Het kan hem behoeden voor een publieke ondergang: 'liever zelfperceptie dan zelfdeceptie'.
De elf belangrijkste derailers op een rij:
1. Prikkelbaarheid: manager die snel geïrriteerd is, moeilijk tevreden is te stellen. Zijn emotionaliteit leidt zelfs tot openlijke woede-uitbarstingen.
2. Paranoia: sceptische, wantrouwende houding waardoor de leider een steeds negatievere tunnelvisie krijgt.
3. Behoedzaamheid: overdreven voorzichtigheid kan leiders doen vervallen in extreme rigiditeit en weerstand tegen veranderingen.
4. Gevoelloosheid: kil gedrag waarbij de manager zich afsluit voor gevoelens van anderen. Extreem afstandelijk.
5. Eigengereidheid: in het openbaar samenwerkingsgericht, maar in werkelijkheid solistisch en niet gericht op samenwerking. Uitsluitend eigen ideeën volgend.
6. Arrogantie: overdreven zelfvertrouwen en gevoel van eigenwaarde, kan doorschieten in vrijpostigheid.
7. Waaghalzerij: daagt uit, zoekt de grens op en neemt (onverantwoorde) risico's.
8. Dominantie: drukke aanwezigheid, wil continu de aandacht, praat veel en luistert slecht.
9. Onnavolgbaarheid: creatieve maar excentriek denkwijze, niet goed te volgen voor anderen.
10. Perfectionisme: scherpe, kritische leider die op detailniveau alles wil managen, houdt alle touwtjes in handen.
11. Behaagzucht: leider die bewondering wil oogsten, en daarom te veel bezig is zijn omgeving te pleasen. Mist onafhankelijkheid, opportunist.
Hoe herkent u een derailer? • Veel hoger salaris dan tweede man of directe collega-managers
• Overnames doen buiten expertisegebied
• Prominente portretfoto's in bijv. jaarverslag
• Frequente media-optredens
• Na scheiding veel jongere vrouw ('trophy wife')
• Overdreven hoge onkosten (privé helikopter enzovoort)
• Niet kunnen delegeren of prioriteiten stellen
• Reactief in plaats van proactief
• Moeilijkheden om een team te bouwen en te leiden
• Het niet halen van bedrijfsdoelstellingen
• Slechte oordeelsvorming
• Een te smalle interpretatie van de functie
Er is een groot verschil in kwaliteit en kunnen in de assessmentbranche.
Vergelijk de verschillen eens aan de hand van goede criteria op, het online platform van de assessmentbranche.
