Talentontwikkeling vraagt om ruimte, vertrouwen en leiderschap
15 maart 2012 -
Slechts 40,4 procent van de werknemers is van mening dat de huidige baan voldoende ruimte geeft om invloed uit te oefenen op beslissingen die het werk beïnvloeden. Dit geeft duidelijk aan dat binnen organisaties nog veel te winnen is op het gebied van talentontwikkeling. Een en ander komt naar voren uit de voorlopige uitkomsten van de Social Media Enquête TalentManagement.
Twee factoren spelen een essentiële rol bij talentontwikkeling, namelijk ‘vertrouwen’ en ‘leiderschap’. Zonder een juiste invulling van deze factoren is het kansloos om talent tot bloei te laten komen. Dit zal uiteindelijk desastreuze effecten hebben op het vertrouwen van klanten in de dienstverlening van organisaties. Richard van der Lee beschrijft, aan de hand van de genoemde factoren, zijn visie.
Zonder vertrouwen geen toegevoegde waarde Van der Lee: "Vertrouwen is een ‘hot item’ in deze onzekere tijd en is naar mijn mening te graderen in drie dimensies: klant-organisatie-werknemers, zoals in een eerdere publicatie beschreven. Klanten zoeken naar betrouwbare organisaties en hier wordt in allerlei reclame-uitingen op ingespeeld. Op zich prima, alleen zal dit zich wel moeten doorvertalen in organisaties en hier zit vaak de bottleneck. In veel gevallen heeft dit te maken met strak ingeregelde processen waaraan een ieder moet voldoen. Indien toch blijkt dat in processen fouten worden gemaakt volgen meer controles en extra structuren om de fouten op te lossen. Gevolg is bijvoorbeeld een langere doorlooptijd en uiteindelijk ontevreden klanten. Deze acties zijn echter lapmiddelen voor de korte termijn en lossen de problemen niet op voor de lange termijn. Door het management van organisaties wordt de oorzaak zelden goed onderzocht, om over het handelen naar aanleiding van de eventuele uitkomsten nog maar niet te praten.Dit alles komt voort uit het feit dat werknemers vaak nog steeds worden gezien als machines en niet als mensen met unieke individuele talenten. Mensen maken echter fouten en wanneer deze worden gezien als negatief en niet als leermoment voor de toekomst zal er geen daadwerkelijke verandering plaatsvinden. Dit heeft effect op het zelfvertrouwen van werknemers, waardoor talent uiteindelijk nauwelijks tot bloei zal komen. Voorgaande wordt mede versterkt door het veelvuldig ontbreken van een vertrouwensband tussen de leidinggevende en de medewerker."
De vraag of werknemers ‘vertrouwen’ ook als een belangrijk beschouwen, wordt bevestigend beantwoord. Uit deelonderzoek dat door Van der Lee is uitgevoerd ter afronding van een MBA-studie, komen op de vraag ‘Wat vindt u belangrijk bij de ontwikkeling van uw talent(en)?’ de volgende uitkomsten naar voren: ‘Vertrouwen’ (76,2 procent) is het belangrijkste. Daarna volgden ‘Eigen Verantwoordelijkheid, (63,8 procent) ‘Vrijheid’ (61,9 procent). Vertrouwen is dus erg belangrijk, zeker wanneer dit wordt gerelateerd aan ruimte om werkzaamheden uit te voeren.
Functieprofielen belemmeren talentontwikkeling
Van der Lee: "De uitkomsten voor de antwoorden ‘vrijheid’ en eigen verantwoordelijkheid’ duiden ook op iets anders. Talentontwikkeling wordt namelijk nog steeds belemmerd door de aanwezige traditie van het uitvoeren van werkzaamheden op basis van functieprofielen, waarbinnen ‘vrijheid’ en ‘eigen verantwoordelijkheid’ lastig plaatsbaar zijn. Talentontplooiing gaat echter over grenzen heen en hier ligt ook de toegevoegde waarde van werknemers. Door top-down te reguleren en te kaderen in functieprofielen wordt het aanwezige talent beknot en slaat de creativiteit en het innovatievermogen binnen organisaties dood. Conclusie is dat, zoals ook hier beschreven, functiedenken niet meer past bij deze tijd en geen recht doet aan het aanwezige talent binnen organisaties. Voorgaande wordt ook bevestigd door Managementgoeroe Gary Hamel. In een interview in Managementboek Magazine in maart 2012 zegt hij: ‘Bedrijven die de autonomie van het individu beperken, verlagen daarmee de prikkel om te dromen – en om bij te dragen’."
Verandering van leiderschap
Van der Lee: "Leiderschap is duidelijk en snel aan verandering onderhevig. Waar nu binnen organisaties nog vaak de hiërarchische stijl en commando & control de boventoon voeren is ondertussen in versneld tempo sprake van een transformatie. Termen als waardegedreven leiderschap, democratisch leiderschap en dienend leiderschap worden steeds vaker genoemd. In relatie tot talentontwikkeling is dit ook noodzakelijk want de leidinggevenden van nu staan er in dit kader helemaal niet zo goed op als zelf wel wordt gedacht. Dit blijkt ook uit een ander deelonderzoek van Van der Lee, waaruit naar voren komt dat slechts 40,9 procent van de werknemers er volledig van overtuigd is dat hun leidinggevenden voldoende capabel zijn op het gebied van het ontwikkelen van het aanwezige individuele talent. Kortom, verandering van leiderschapsstijl en/of het aantrekken van andere leidinggevenden is nodig om ruimte te creëren zodat talent tot bloei kan komen.
Los hiervan wordt ook duidelijk dat waar leiderschap in het verleden gekoppeld werd aan een functienaam, zoals bijvoorbeeld manager of directeur, het nu iets is dat iedere werknemer kan tonen onder de noemer ‘persoonlijk leiderschap’. Deze verandering heeft alles te maken met de mindset van nieuwe generaties werknemers die instromen en wordt versterkt door technologische ontwikkelingen die bijvoorbeeld Het Nieuwe Werken mogelijk maken. Het tonen van leiderschap is dus niet meer voorbehouden aan de ‘happy few’ en in dat kader ook niet meer bijzonder te noemen."
De leidinggevenden van nu zijn de werkzoekenden van morgen Van der Lee: "De genoemde transformatie van leiderschapsstijl is nog lang niet binnen iedere organisatie een feit. Wanneer echter verder in de toekomst wordt gekeken en de link wordt gelegd met sociaal-culturele en technologische ontwikkelingen is het geen rocket science te bedenken dat organisaties platter worden en de hiërarchische structuur uiteindelijke verdwijnt. Hierbij is de basis dat organisaties worden bevolkt door werknemers die op de juiste plaats werkzaamheden verrichten die passen bij hun individuele talenten. Dit laatste in relatie tot continue veranderende omgeving en klantbehoeften. In dat geval zijn er geen leidinggevenden meer nodig want leiderschap zit in alle lagen van de organisatie en talent wordt vanuit diversiteit ingezet om toegevoegde waarde te leveren aan klanten. Gevolg is dat de leidinggevenden van nu de werkzoekenden zijn van morgen.
Is dit alles realiteit of fictie? Er zijn meer mensen die hier zo over denken, waaronder de eerder genoemde Gary Hamel. Volgens hem is een organisatie zonder leidinggevenden mogelijk en een voorbeeld hiervan is de tomatenverwerker ‘Morning Star’ in Californië met een jaaromzet van 700 miljoen dollar. De werknemers nemen hier besluiten op basis van transparantie en consensus. En hoe zit het dan met leiderschap? Zoals Hamel aangeeft ‘Leiderschap is een vloeiend begrip. Autoriteit gaat naar mensen die zonder formele positie of de mogelijkheid om sancties op te leggen toch dingen voor elkaar kunnen krijgen’."
De toekomst vraagt ´nu´ om investering in talent
Van der Lee: "Kijkend naar de ontwikkeling van organisaties is het noodzakelijk dat nu wordt geïnvesteerd in ruimte voor talent, waarbij meer verantwoordelijkheid voor de uitvoering en besluitvorming omtrent werkzaamheden worden gelegd bij de werknemers. Persoonlijk leiderschap en vertrouwen spelen een essentiële rol om dit veranderingsproces te bewerkstelligen. Regels zullen er altijd zijn, alleen zijn deze eerder te bezien als ruime kaders. Kaders waarbinnen mensen hun talent kunnen ontplooien en waarbij men mag verwachten dat een ieder zijn of haar verantwoordelijkheid neemt met als doel het leveren van toegevoegde waarde. In dit kader is het volgende citaat een prima afsluiting: ‘Regels zijn bedacht door mensen die geen vertrouwen hebben in de eigen talenten en de talenten van anderen’."
Het zijn niet alleen de functieprofielen die beperkend werken, ook managementstijl is vitaal. De veel geziene 'bang naar boven en boos naar beneden'-positie die een aantal managers innemen, zorgt voor een angstcultuur in alle lagen van een organisatie. De dood in de pot voor talentontwikkeling en en goede werkcultuur. Leg als leider veel meer de focus op de krachten van de medewerkers, dan nemen die medewerkers ook meer verantwoordelijkheid voor wat ze doen en zijn ze ook stuurbaarder. Ik vind het tragisch dat management zich vaak focust op output en vergeet dat er mensen zijn die voor deze output zorgen. Meer managers zouden leiders mogen worden en kijken wat Covey erover heeft geschreven. Er zijn zeker weten veel managers die het leiden goed doen en helaas voor de talenten ook managers die geen leiders kunnen zijn omdat ze zelf bang zijn voor hun eigen baas om op hun prestatie te worden afgerekend. Verkramping welke veel schade veroorzaakt.
Hassan Zaazouz
|
|
15
-
03
-
2012
|
13
:
59
uur
Hallo Jeroen,
Ik ben het volledig met je eens. Gelukkig zitten we nu in een ontwikkeling waarin er over nagedacht wordt over talent identificatie, talent ontwikkeling en coachen (managen) op specifieke talenten, i.p.v. handhaven en bewaken van bijv. werkprocessen. Zelf heb ik in de topsport hier veel van mogen ervaren. Ik denk dat men, als het gaat om talent ontwikkeling/identificatie, in de sport hier al wat verder in zijn. Zaken als angst,zelfbehoud en fouten maken horen naar mijn mening bij de mens en geven ons de mogelijkheid om te ervaren/leren. Het is naar mijn mening belangrijk om fouten te maken. Als men hierop ook nog eens gaat managen/coachen op basis van vertrouwen en veiligheid dan is de ''sky the limit'' wat persoonlijke ontwikkeling betreft. Dit komt weer ten goede van een organisatie. Centraal staat naar mijn mening mensgericht ontwikkelen (in immateriële zin) i.p.v. éézijdig van ''down to top'' in organisaties. Het doel is dan niet alleen financiële winst maar talent/kennis ontwikkeling met als gewenste effect winst op meerdere vlakken.
