Vijf denkrichtingen voor de optimalisering van talentontwikkeling
17 januari 2012 -
Uit onderzoek van SHL komt naar voren dat organisaties het aantrekken en vasthouden van talent belangrijker vinden dan ooit. Mooie woorden alleen moet het hier niet bij blijven. Als het gaat over het ontwikkelen en benutten van talent binnen organisaties geeft de volgende zin uit Faust van Johan Wolfgang von Goethe aan wat nu dient te gebeuren: ‘Woorden thans genoeg gewisseld, laat mij eindelijk daden zien!’
Volgens Richard van der Lee, Manager Particulieren bij Rabobank Bollenstreek en host van de website Visie op talent, en Nelly van de Zande, onderwijskundige en adviseur leren en ontwikkelen van Diwan Consult, schort het vaak aan het laatste. Dit wordt mede veroorzaakt door onnodige discussies over verantwoordelijkheden, budgetten en spraakverwarringen over het begrip ‘ontwikkeling van talent’. Van der Lee en Van de Zande beschrijven onderstaand de beelden en denkrichtingen die zij hierbij hebben: "Ontwikkeling van talent is breder dan het opleiden van werknemers conform een functieprofiel met bijbehorende competenties. Dit zorgt regelmatig voor verkeerde discussies. Opleiden binnen organisaties is overall gericht op het verkrijgen van kennis, gerelateerd aan de huidige functie. Ontwikkeling is meer overkoepelend en volgens ons gericht op de individuele talenten van alle werknemers met als gevolg vitaliteit en een verbeterde inzetbaarheid. Ontwikkeling is dus de basis voor de lange termijn en opleidenis daar een onderdeel van. Zaken als talentassessments, coaching, intervisie, stages binnen of buiten de organisatie, enzovoort zijn eveneens mogelijkheden voor de ontwikkeling van (latent) talent."
Verantwoordelijkheid voor talentontwikkeling binnen de organisatie
"Binnen organisaties ligt de verantwoordelijkheid voor het opstellen en uitvoeren van beleid op het gebied van talentontwikkeling nog zeer regelmatig bij de afdeling HRM. Toch een vreemde gang van zaken. Talentontwikkeling hangt namelijk grotendeels samen met het geven van aandacht, faciliteiten en ruimte, voortkomende uit de persoonlijke interactie tussen de medewerker en de verantwoordelijk leidinggevende. Hiervan uitgaande kan het toch niet zo zijn dat een stafafdeling verantwoordelijk is voor de resultaten die voortkomen uit deze interactie," stellen de auteurs. "Naar onze mening is de rol van HRM in deze puur faciliterend en adviserend naar de business, waarbij de HRM-adviseur in de huidige rol langzaam maar zeker raakt uitgespeeld. Veel taken die in het verleden behoorden tot het takenpakket van een klassieke HRM-adviseur zijn tegenwoordig weggeautomatiseerd of op papier overgedragen aan de businessmanagers. In dit kader wordt de rol van de HRM-adviseur steeds verder uitgehold. Nu is al zichtbaar dat diverse organisaties specialisten ‘invliegen’ voor bepaalde vraagstukken en dit zal alleen maar toenemen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan verzuim en re-integratiebegeleiding, recruitment, outsourcing, opleidingen en organiseren van leer-werktrajecten. Waarom dus niet expertise binnenhalen op het gebied van talentmanagement."
Integraal management
Van der Lee en Van der Zande: "De genoemde papieren overdracht van werkzaamheden aan de businessmanagers is ook duidelijk zichtbaar onder de noemer ‘integraal management’. Dat hier overigens nog onvoldoende uitvoering aan wordt gegeven wordt mede veroorzaakt doordat organisaties geen duidelijke beleidskeuzes maken. De gedachte is namelijk nog steeds dat de ‘manager van nu’ alles moet beheersen alleen is dit een mission impossible. Organisaties dienen hun managers beter te faciliteren voor het uitvoeren van HRM-taken en dan specifiek voor talentontwikkeling. Hiervoor is het wel van belang dat talentontwikkeling goed wordt verankerd in het strategisch plan van organisaties en niet als afzonderlijk HRM-beleidstuk wordt geïntroduceerd."
Verantwoordelijkheid voor individuele talentontwikkeling
Van der Lee en "Op dit moment is een duidelijke tendens zichtbaar dat werknemers meer ruimte krijgen voor invulling en uitvoering van eigen werkzaamheden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het nieuwe werken. Op zich een logische ontwikkeling die inspeelt op de veranderingen in de wereld om ons heen en ook op de mindset van instromende werknemers van de generaties Y en Z. Op het gebied van talentontwikkeling blijft het echter vaak bij woorden, zoals de veel gebruikte kreet ‘Je bent architect van de eigen loopbaan’. Dit klinkt goed maar dan zou het ook zo moeten zijn dat een werknemer de ruimte, het vertrouwen en het budget krijgt om zelf de instrumentaria te kiezen die passen bij ontwikkeling van de persoonlijke talenten en zover is het nog niet."
De budgetkwestie
Organisaties beperken budgetten die van belang zijn voor talentontwikkeling. Dit blijkt ook uit een onderzoek van Berenschot. Hieruit blijkt bijvoorbeeld dat het gerealiseerde budget in 2010 binnen organisaties, gerelateerd aan opleidingen en management development, gemiddeld genomen lager ligt dan in 2008. Budgetten die gerelateerd zijn aan talentontwikkeling wordt door veel organisaties dus nog steeds gezien als makkelijk weg te snijden kostenpost terwijl uit diverse onderzoeken naar voren komt dat investeren in talent lonend is . Uitzondering volgens Berenschot zijn organisaties die meer winst maken en daaropvolgend een hoger opleidingsbudget begroten. Deze organisaties gaan klaarblijkelijk uit van een relatie tussen het opleiden van werknemers en winstgevendheid en dat is een positief signaal.
"Los van het opleidingsbudget wordt binnen veel organisaties voor talentontwikkeling gebruik gemaakt van zichtbare en niet zichtbare ‘potjes’ en dit zorgt voor weerstand en verwarring," stelt Van der Lee. "Stages bij andere afdelingen gaan bijvoorbeeld ten koste van de productiviteit van de eigen afdeling en hier staat voor de betreffende managers vaak niets tastbaars tegenover. Overall inzicht over wat dit gebied de investeringen op organisatieniveau zijn kunnen door HRM of Financial Control vaak niet worden opgeleverd of zijn onvolledig. Dit alles zorgt voor onnodige discussies, weerstand in de managementlaag en uiteindelijk een rem op talentontwikkeling."
Top vijf van denkrichtingen voor optimalisering van talentontwikkeling
Van der Lee en Van de Zande: "Als u bovenstaande reduceert tot de kern dan komen de eerder genoemde termen talentontwikkeling, budget en verantwoordelijkheid continue terug. Het oplossen van de aandachtspunten vraagt om maatwerk en niet een standaardoplossing. Onderstaand onze top vijf met een korte uitwerking van denkrichtingen op dit gebied. Hierbij de opmerking dat het deze denkrichtingen bruikbaar zijn als kapstok voor een goede discussie over het belang van een visie op talent en de uitvoering hiervan. Laat het echter niet blijven bij woorden en ga, zoals Goethe beschreef, over tot daden want talentontwikkeling is voor uw concurrentiepositie te belangrijk om te laten liggen.
1. Alle budgetten, die verband houden met talentontwikkeling, worden samengevoegd tot één centraal talentbudget, met de uitzondering van het MD-budget. Door uit te gaan van één noemer voorkomt u oeverloze discussies en machtsstrijd over uit welk ‘potje’ het budget moet komen.
2. Iedere medewerker krijgt een persoonlijk talentbudget dat naar eigen inzicht te besteden is voor de ontwikkeling van de individuele talenten. Dit talentbudget staat los van de inspanningen en kosten die worden gemaakt voor het behalen en behouden van de functiegerelateerde vakbekwaamheid (opleidingen, workshops, jaarlijkse certificeringen, etc.). Gevolg is dat de directe verantwoordelijkheid en betrokkenheid voor de individuele talentontwikkeling grotendeels wordt verschoven van manager naar werknemer, wat ook passend is bij het begrip ‘Architect van de eigen loopbaan’.
3. Talentontwikkeling en het centrale en persoonlijke talentbudget worden geïntegreerd in de uitwerking van visie van de organisatie en tevens in alle relevante aspecten van het strategisch plan en de begroting. Talentontwikkeling wordt dus niet meer als afzonderlijke HR-paragraaf opgenomen en dient in alle opzichten onderdeel te zijn van het dagelijks denken, doen en verantwoorden binnen de organisatie. Kortom, talentmanagement is ‘daily business’
4. Wijs de verantwoordelijkheid voor monitoring van het persoonlijk talentbudget en uitvoering van het beleid toe aan de verantwoordelijke businessmanagers, waarbij zij maximaal worden gefaciliteerd om aandacht te geven aan talentontwikkeling. Kortom, leg de operationele verantwoordelijkheid voor beleidsuitvoering neer waar het allemaal gebeurt en niet bij een stafafdeling.
5. Als laatste een vraag die interessant is voor het opstarten van een relevante discussie met als doel een verdere professionalisering op het gebied van talentontwikkeling te bewerkstelligen: is de invulling van de rol van HRM-adviseur binnen uw organisatie nog passend gezien de huidige en toekomstige ontwikkelingen, of zouden managers en werknemers meer gebaat zijn bij het flexibel invliegen van specialisten op het gebied van HRM, waaronder een specialist voor talentontwikkeling (waarvan de kosten worden voldaan uit het centrale talentbudget)?
