20 december 2011 -
‘Men moet de mensen niet alleen beoordelen naar hun daden, maar ook naar het oordeel dat zij over hun daden hebben.’ Een mooie uitspraak van de Franse schrijfster Comtesse Diane de Beausacq en zeer passend bij de tijd van het jaar. Het is namelijk weer de tijd van de jaarlijkse ‘verplichting’ van de beoordelings- en planningsgesprekken voor 2012.
Verplicht omdat dit hoort binnen de jaarlijkse cyclus van gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers en vooral omdat dit door vooral leidinggevenden als zondanig wordt ervaren.
Sluitstuk en vertrekpunt
Linda Harleman van Ligo Advies en Richard van der Lee, Manager Particulieren bij Rabobank Bollenstreek, hebben hier duidelijke beelden bij en beschrijven dit als volgt: "Het beoordelinggesprek is het sluitstuk van de diverse gesprekken, die gedurende het jaar zijn gevoerd met de medewerker, met het planningsgesprek als vertrekpunt. Naar onze mening zijn deze gesprekken ondersteunend aan het ontwikkelen en benutten van individuele talenten van de medewerkers, in relatie tot de organisatiedoelstellingen. Hierbij uitgaande van het cliché ‘de juiste persoon op het juiste moment op de juiste plaats’. In dit kader wordt binnen veel organisaties de relatie gelegd met resultaatdoelstellingen en competenties die gerelateerd zijn aan de functie en hiermee wordt onvoldoende recht gedaan aan het belang van de relatie tussen individueel talent in organisaties en de klanten.
Onnodige discussies
"Leidinggevenden ervaren dit soort gesprekken als lastig om diverse redenen. Allereerst komt regelmatig naar voren dat vooraf vastgestelde resultaatdoelstellingen toch niet goed meetbaar zijn en hierdoor ontstaat discussie. Tevens heeft dit te maken met het managen van verwachtingen tijdens het planningsgesprek waarbij doelstellingen, die zijn afgesproken in het planningsgesprek, vaak in ‘beton worden gegoten’. Flexibiliteit en tussentijdse aanpassing van de doelstellingen, met als oorzaak bijvoorbeeld niet verwachte wijzigende marktomstandigheden, is vaak onbespreekbaar. En dan hebben wij het nog maar niet over competenties die niet aansluiten op de individuele talenten van de medewerker, eenzijdig vanuit de leidinggevende zijn vastgesteld en waar bij de beoordeling sprake is van een grote mate van subjectiviteit."
Het ‘schaap met de vijf poten’ heeft weinig tijd
"Een andere bottleneck is dat er in deze tijd nog veel moeten gebeuren en dan komen die vermaledijde beoordelingsgesprekken om de hoek kijken. Veel gehoorde reacties van leidinggevenden in dit kader zijn: ‘Ik heb zo’n grote afdeling, het kost me veel te veel tijd!’, ‘Wat is nou eigenlijk het nut van deze gesprekken?’, ‘Wie heeft deze gesprekken ook alweer bedacht?’ en ‘De medewerker zit toch al aan het einde van de loonschaal!’. Gevolg is dat gesprekken even tussendoor in de agenda’s worden ‘gepropt’ en dat onvoldoende aandacht wordt besteed aan de inhoud. Dergelijke reacties zijn gemiste kansen voor leidinggevenden! Immers, zij laten hiermee mogelijkheden liggen om een echt goed gesprek aan te gaan met hun ‘medewerkers’."
Het belang van een goed gesprek
Dat binnen organisaties weinig aandacht is voor een goed gesprek tussen leidinggevenden en medewerkers wordt ook bevestigd in het onderzoek, dat door Van der Lee is uitgevoerd in het kader van zijn dissertatie Visie op Talent. Dat dit onder andere ook van invloed is op het beeld dat medewerkers hebben over de leidinggevende capaciteiten van hun managers is ook. Uit eenn van de onderzoeksvragen kwam bijvoorbeeld naar voren dat slechts 31,1 procent van de medewerkers overtuigend van mening is dat de verantwoordelijk leidinggevende capabel genoeg is om een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van de individuele talenten. Nog niet eens een derde. En dat terwijl het behoud van goed personeel juist één van de topprioriteiten is van organisaties voor 2012.
Co-creatie tussen leidinggevende en medewerkers
Harleman en Van der Lee; "Juist in deze tijd van schaarste is het geven van aandacht aan de individuele talenten van medewerkers noodzakelijk en onontkoombaar. Hier leveren onder andere kwalitatief goede beoordelings- en planninggesprekken een bijdrage aan. Door deze te zien als rendabele investering laat u medewerkers zien dat gedurende het jaar aandacht wordt besteed aan de ontwikkeling van individueel talent in relatie tot de organisatiedoelen. Het is op dat moment ook makkelijker hier een passende beloning aan te koppelen. Door in ieder geval samen op te trekken vanaf het planningsgesprek wordt meer gedragenheid en betrokkenheid gecreëerd en dit zal helderheid opleveren, onnodige discussies voorkomen met als uiteindelijk neveneffect een besparing van de vaak gewenste tijd.
Handvatten
"Handvatten om dit soort gesprekken kwalitatief goed te voeren zijn er genoeg. Toch is het goed deze nog eens te benoemen omdat niet iedere leidinggevende even bedreven is in het voeren van deze gesprekken, wat te maken kan hebben met vaardigheden, talenten en ervaring of ingeslepen automatismen. Onderstaand een overzicht van onze top tien in willekeurige volgorde.
1. Toon tijdens dit soort gesprekken echt aandacht voor de medewerkers en geen gemaakte aandacht. Medewerkers doorzien gemaakt gedrag en dit zal uw imago als betrokken leidinggevende geen goed doen en toekomstige samenwerking schaden.
2. Trek bij de planning gezamenlijk op met de medewerker en ga bij het vaststellen van doelstellingen en competenties zoveel mogelijk uit van de relatie tussen de kracht (lees talenten) van medewerker en de organisatiedoelstelling.
3. Monitor gedurende het jaar frequent de afspraken. Toon flexibiliteit en pas zaken aan indien bijvoorbeeld niet ingecalculeerde marktomstandigheden invloed hebben op het uiteindelijke resultaat.
4. Beoordeel op datgene wat met de medewerker is afgesproken in het planningsgesprek of is aangepast gedurende het jaar tijdens de voortgangsgesprekken. Als deze gesprekken niet (goed) zijn gevoerd, is het onmogelijk een kwalitatief goed beoordelingsgesprek te voeren.
5. Laat u zich bij beoordelingsgesprekken niet leiden door de restricties wat betreft beloningen. Dat zou de omgekeerde wereld zijn. ‘Beoordeling bepaalt beloning’ en niet ‘Beloning bepaalt beoordeling’.
6. Geef gedurende het jaar concrete feedback, het liefst aan de hand van duidelijke voorbeelden. Juist hierdoor is de medewerker in staat zaken zoals gedrag te herkennen, erkennen, en indien nodig en mogelijk te veranderen.
7. Zorg altijd voor een goede voorbereiding. Dit is overigens niet alleen een verantwoordelijkheid van de leidinggevende.
8. Neem de tijd voor het gesprek. Plan ruim de tijd in. Als je onvoldoende tijd hebt, plan dan een vervolgafspraak.
9. Laat u zich eens verrassen en vraag de medewerker aan het einde van het jaar over zichzelf een oordeel te geven op het gebied van competenties en maak hierbij dus gebruik van de eerste zin van dit artikel. Vaak zijn medewerkers kritischer naar zichzelf dan u verwacht. Dit laatste zeker wanneer het gaat om compentie-ontwikkeling die in gezamenlijkheid is vastgesteld.
10. Blijf altijd eerlijk bij de beoordeling en laat persoonlijke motieven en allergieën niet de boventoon voeren.
Het voeren van gesprekken met medewerkers is de hoofdtaak van de moderne leidinggever. De leidinggever die daar een hekel aan heeft of het nut er niet van inziet is niet geschikt voor zijn functie en moet daarom bij de eerstvolgende beoordeling uit zijn functie worden gezet.
Een ander probleem is dat in veel arbeidsorganisaties de HR cyclus niet (goed) is ingevoerd, de HR cyclus is de kapstok waaraan het de personeelinstrumenten zijn opgehangen. Door het jaar heen komen de instrumenten aan bod en belangrijk is dat deze instrumenten een samenhang hebben.
Ook de registratie van talenten, competenties en persoonlijkheid laat te wensen over. Veel leidinggevers hebben geen \\\'\\\'antennes\\\'\\\' om talenten waar te nemen. Een goede tool, zoals Agamedes.nl kan daarbij helpen.
Om te voorkomen dat beoordelingen teveel eenrichting verkeer worden, dus \\\'\\\'ik vind..\\\'\\\' is een 360 graden beoordeling een stuk objectiever. Agamedes.nl biedt de mogelijkheid en kan daarmee en geweldige basis vormen voor een betrouwbare en objectieve beoordeling.
Maar de kwaliteit van beoordelingen wordt voor 95% bepaald door de kwaliteit van de beoordelaar. Het instrument is van ondergeschikt belang. Personeelafdelingen die steeds weer de formulieren aanpassen laten daar alleen maar mee zien dat ze de essentie van beoordelen ook niet begrijpen.
