16 november 2011 -
Vanaf het moment dat McKinsey eind jaren negentig de ‘War for Talent’ aankondigde, is p&o druk aan de slag gegaan met talentmanagement. Althans, met erover praten. Want de praktische toepassing laat in veel organisaties te wensen over. Om met talenten ook écht beter te presteren, moet aan vijf cruciale onderdelen worden gewerkt. En ze moeten onderling in balans zijn. Ook talentmanagement is zo effectief als de zwakste schakel.
Dat stelt Melissa Schouman, programmamanager p&o bij de gemeente Amsterdam. Al jaren wordt er gesproken over ‘talent’; over het ontwikkelen ervan, maar ook over hoe het gemanaged zou moeten worden. Vaak worden vergelijkingen met topsporters getrokken. Bij deze vorm van talentontwikkeling kunnen we ons blijkbaar gemakkelijk iets voorstellen. Ook bij ‘werktalent’ gaat het vaak vooral over de toppers, over de high potentials. Zelden is er sprake van een bredere visie die ook de overige medewerkers betreft. En áls er zo’n visie is, is het vaak een raadsel hoe die moet worden vertaald in concrete acties. Tijd dus voor enige ‘ontraadseling’.
Macht aan de werknemer
De macht op de arbeidsmarkt komt steeds meer in handen van de werknemer. De statistieken over vergrijzing en ontgroening spreken inmiddels boekdelen. En al zóú een organisatie uitsluitend naar de eigen cijfers kijken, dan verschijnt ook daarin aan de horizon een legioen afscheidnemende babyboomers. En helaas staan ter vervanging van deze ervaren krachten niet spontaan grote groepen jonge genieën aan de bedrijfspoorten te rammelen. Bestuurders, managers en hr-professionals weten dit en zijn ook steeds vaker doordrongen van de noodzaak om er concreet wat aan te doen.
Rug tegen de muur
De Boston Consulting Group concludeerde al in 2007 op basis van onderzoek onder Europese managers dat ‘actie’ een hogere prioriteit moest krijgen. Dit jaar bleek uit het veertiende CEO Survey van PwC dat topbestuurders zich grote zorgen maken over de beschikbaarheid van talent, kennis en kunde. Toch hebben veel organisaties er nog niets over op papier staan. Zo rapporteerde prof. Nieuwenkamp (UvA) onlangs dat gemeentelijke overheden amper maatregelen nemen tegen het ‘instroomgat’ waarmee zij binnen afzienbare tijd geconfronteerd zullen worden.
Organisaties komen steeds dichter met de rug bij de muur. Door die defensieve houding verliezen ze de grote waarde van talentmanagement uit het oog. Bottomline: organisaties worden er beter van. Bedrijven met een goed doortimmerd talentbeleid hebben een 22 procent hogere ‘return on investment’ dan concurrenten die dat niet hebben, stelde McKinsey al in 2001 vast. Ook gaat er een aanzuigende werking van uit. Talent wil graag werken met ander talent. Dat biedt ze de mogelijkheid om ook zelf beter te worden en niet alleen anderen beter te maken.
Teamprestatie
Goed talentmanagement brengt organisaties in een positieve spiraal. Om daar ook echt in te komen, zijn vijf hr-onderdelen cruciaal: strategische personeelsplanning, werving & selectie, 360-gradenfeedback, opleiding & ontwikkeling en uitstroombeleid. Dát zijn de knoppen waaraan gedraaid kan worden om talent op de juiste manier te laten in-, door- en uitstromen. De vijf beïnvloeden elkaar in hoge mate. En dus is het belangrijk om niet blind aan de ene of de andere knop te draaien, maar aan alle vijf in
onderlinge samenhang. Het uiteindelijke resultaat is zo sterk als de zwakste schakel.
Net als in de meeste teamsporten is voor het resultaat de teamprestatie belangrijker dan de individuele score van de verschillende talentknoppen. Een groep wielrenners waarin steeds keurig kop-over-kop wordt gereden, zal uiteindelijk harder rijden dan een groep waarin nu eens de een en dan weer een ander demarreert. De gemiddelde snelheid – de prestatie – is dan lager. Zo werkt het ook met de schakels van talentmanagement. Het is belangrijker dat ze alle vijf even sterk zijn, dan dat er een of twee meer aandacht krijgen. Een praktijkvoorbeeld: gemeentelijke trainees die met veel toeters en bellen zijn geworven, beklagen zich vaak over het gebrek aan perspectief dat ze wordt geboden. Soms wordt er niet eens een functioneringsgesprek met ze gevoerd. En dat terwijl hun verwachtingen door de wervingsprocedure juist heel hoog gespannen waren. En terecht. Verwachtingen die worden gewekt, moeten worden waargemaakt. Een gelikt recruitmentproces dat het nieuwe talent leidt naar een ‘ontwikkelingswoestenij’, veroorzaakt een negatieve in plaats van een positieve spiraal. Met alle gevolgen van dien.
Talentspotting
Bestuurders, managers en hr-professionals zullen meer dan ooit een gezamenlijke visie moeten ontwikkelen. Van eilandvorming mag geen sprake zijn. Ook moeten ze hun visie samen en met een heldere rolverdeling vertalen naar de praktijk. Sowieso zal die anders zijn dan vroeger. Bestuurders en managers zullen – meer nog dan hr-afdelingen – aan de slag moeten als talentmanagers. Zij zijn de scouts van de organisatie en doen actief aan talentspotting, zoals dat bij sommige politieke partijen al gebruikelijk is. Voor ‘gewone’ organisaties zal dat zeker wennen zijn.
Ook de volharding die voor een goed talentbeleid en de bijbehorende resultaten nodig is, zal wennen zijn. Alleen met discipline en de blik op de toekomst kan het écht wat worden. Sommige acties zullen tegen-natuurlijk voelen. Zo zullen organisaties die te maken hebben met bezuinigingen tóch de arbeidsmarkt scherp in de gaten moeten houden en talent binnen moeten halen. Denk en doe anticyclisch. Juist in tijden van reorganisatie moet er vooruit worden gekeken. Naar veranderingen en vernieuwingen op de lange termijn en naar de mensen en talenten die daarbij passen.
Van papier naar praktijk
De driehoek bestuur, management en p&o moet vaak en intensief over de brandstof van hun organisatie praten. Maar ze moeten vooral ook mét de medewerkers, met die talenten praten. Zie ze maar als topsporters en behandel ze ook zo. Zorg dus dat het huis op orde is en dat er een plan ligt. Ontwikkel de discipline om dat plan ook keer op keer uit de kast te halen en indien nodig aan te passen. En voer het ook uit, kom in actie. Want uiteindelijk wordt die ‘War for Talent’ niet op papier maar in de praktijk gewonnen.
Evenals de eerder verschenen artikel hier in MOL, stelt mevrouw Schouman het volkomen juist. Het bedrijfsleven heeft al last de juiste personen te vinden en het wordt steeds duidelijker dat dit alleen maar toe zal gaan nemen. Voornamelijk twee zaken die accuut spelen.
Jongere generatie
Steeds meer wordt duidelijk dat de huidige garde en jongere generatie te maken heeft met een gapende kloof. De verwachtingen van de huidige garde sluit niet meer aan bij 'wensen' van de jeugd, om het zo maar te stellen.
Babyboomers
Telkens wordt dit naar voren geschoven, o.i., volkomen uitgekauwde en oude koek. Immers, dertig jaar geleden werden er in de opleidingen al melding gemaakt dat er na 2010 een 'Grijze Golf' zat aan te komen die het werkveld zouden gaan verlaten.
Klaarblijkelijk hebben politiek, HR, P&O, beleidsmakers, en zeer duur betaalde consultants, erg diep liggen te slapen want iets wat dertig jaar geleden al werd gesignaleerd?????
War for Talent
Ook deze slogan is niet nieuw en McKinsey heeft zich dit onterecht toegeëigend daar de slogan van ene McPherson van IBM afkomstig was begin 1994. Deze slogan heeft aan de voet gestaan vaneen 'nieuwe' weg die men bij IBM in ging slaan t.a.v. de manier van assessment bedrijven om zo dat talent inzichtelijk te krijgen.
Niettemin blijkt, 'as we speak', bij veel Recruiters, HR en P&O dat besef maar bijzonder langzaam door te dringen dat de huidige crisis een groot gat heeft geslagen in de bedrijfsstructuur. Men heeft namelijk, in een volkomen irreële spastische beweging, zich maar al te graag ontdaan van een groep 'overtollig' personeel. Laat dit nu net de 'ontbrekende trede' te zijn die men feitelijk nodig bleek te hebben de slag tussen de huidige garde en de aankomende generatie te dichten.
Talent
In eerdere reacties hebben we al duidelijk naar voren gebracht dat het prachtig is te publiceren en 'kwelen' over talent. Blijft ook in dit artikel de grote vraag,'Wat is de definitie van Talent?' Waar moet dat 'talent' dan aan voldoen?
Idiotie
Wij zoeken een toptalent die zijn roots heeft in de commercie, handelskennis, managements kwaliteiten, begrijpt wat het aansturen van mensen is en enige jaren kennis/ervaring in de foodsector.
De lokale patatkraam om de hoek zocht een fritebakker die ook nog begreep wat fricadellen, bitterballen, kroketten en berenklauw inhield en ook nog eens een kassa kon bedienen. In het drukste geval moest deze aan zijn collega kunnen zeggen wat de volgende order was.
Uiteraard moest diegene wel maximaal negentien jaar zijn. Twintig was al te oud en te duur.
Dit is illustratief voor wat er op dit moment gaande is in de markt. Daar waar men zich heeft ontdaan van 'overtollig' ouder personeel, daar is men niet eens meer in geïnteresseerd.
Consequenties
Deze gang van zaken heeft een aantal verwrongen zakelijke merites opgeleverd.
Talent onvindbaar
Men roept dit te pas en onpas maar blijkt niet inzichtelijk te kunnen maken wat dat talent dan uiteindelijk zou moeten blijken te zijn. WAt wel zo is is dat men, vaak tegen beter weten in, op zoek is naar de allergoedkoopste lam met zes poten, die dus niet bestaat. Omdat die nu eenmaal niet te vinden is, roept men dat men de juiste man/vrouw niet blijkt te kunnen vinden
Leeftijdsdiscriminatie
Stelselmatig is er sprake van leeftijdsdiscriminatie. Dat dit strafbare feit klaarblijkelijk de 'nobele' P&O-er, Recruiter of HR consultant niet blijkt te deren, blijft men hierin volharden
ZZP-ers
ZZP-ers zijn/waren onevenredig duur. Balkenende, Bos, Donner, Kamp, Wellink, UWV, 'U moet ZZP-er worden'. De markt vraagt dit van u. U moet flexibeler worden, de markt moet flexibeler worden, goed voor de economie.
De realiteit? Dat men de tarieven dusdanig heeft 'uitgeknepen', dat men denkt dat het kan duren dat er nog sprake kan zijn van een gezonde bedrijfsvoering voor de zzp-er. Dat het werken onder de kostprijs, 'uit armoe', bijna gemeengoed is, blijkt tot de hardste roepers tot onzin bestempeld.
De werkelijkheid is beduidend anders en de signalen worden alleen maar groter.
Men overweegt niet eens zeer capabele zzp-ers tot talentvolle kandidaat te bestempelen. Deze zijn immers als eerste weer vertrokken wanneer de economie weer aantrekt. Klaarblijkelijk is men op dit punt bijzonder helderziend en bestaan er geen zzp-ers die eigenlijk vor het zzp-schap niet echt in de wieg zijn gelegd.
Gebrek aan loyaliteit/betrouwbaarheid
In verschillende onderzoeken klagen werkgevers/opdrachtgevers dit te ervaren. Met gefronste wenkbrauwen worden deze artikelen belezen. Als men zich als werknemer en opdrachtgever zo heeft betoond naar mensen die men heeft ontslagen of beneden respectvolle capaciteit, moet niet vreemd op kijken dat die tijdelijke, jongen en vaak zeer goedkope kracht, het allemaal ook niet zo nauw neemt. Zij hebben namelijk geen senior rolmodel waaraan zij zich konden conformeren.
Prachtige artikelen overigens maar de kern, die wordt maar niet duidelijk.
- Wat is Talent?
- Hoe gaat men met dat Talent om?
Men heeft, 'as we speak', geen instrument dat het 'Latente Talent' inzichtelijk maken kan. Dat is wat de praktijk steeds weer uit wijst. Dit klopt als men in overweging neemt dat +97% van alle assessment methoden slechts een manipuleerbare momentopname laten zien.
Dat heeft voorts weinig met persoonlijk Latent Talent te maken.
Er zijn maar enkelen in Nederland, die dat wel kunnen, en die zijn op één hand te tellen. Dat geld ook voor de methoden die dat werkelijk kunnen, ook die zijn op één hand te tellen.
Waarmee we met een omweg willen zeggen;
Talent is er genoeg. Dat verkeerde mensen op de verkeerde plekken terecht komen, en het werkelijke getal van mismatch vele malen hoger ligt dan vaak geroepen, dat moge duidelijk zijn.
Als men niet weet een heldere definitie te geven wat wat Latent Talent dan zou moeten zijn, en HOE dit latente talent inzichtelijk te maken op een niet manipuleerbare manier, als men niet de moeite neemt te kijken binnen de grote groep van de oudere garde, of beschikbare zzp-ers, kan niet anders dan roepen
dan dat corporate Nederland tegen een paar fikse uitdagingen aan aan het kijken is.
Dat er meer woorden dan daden zijn bij doorsnee HRMer is een feit. Dat veel personeelwerkers het concept van talentmanagement niet begrijpen en dus verkeerd implementeren is meer dan jammer.
Het probleem is het herkennen en erkennen van talent, daarvoor ontbreken de talenten en de tools.
Talenten zijn de grootste schat die in iedere organisatie begraven ligt, het vinden van de weg naar die schatkamer is moeilijk, maar daarvoor komt volgende week de oplossing. Mail me voor meer informatie.
Jelke Notten
|
|
16
-
11
-
2011
|
12
:
09
uur
Ik vind het een mooi artikel, omdat het juist zo concreet maakt aan welke knoppen men kan draaien. De basis hiervoor ligt wat mij betreft in kennis van je mensen.
Weet je welke kwaliteiten je medewerkers hebben? Is dit overzichtelijk in kaart gebracht? Weet je ook wat iemands aanleg is? Hoe kom je daar achter? Daar hebben psychoogen prachtige instrumenten voor ontwikkeld.
Als je geen zicht hebt op de aanleg van je medewerkers, kun je ook niet de context creeeren waarmee ze dat tot bloei kunnen brengen.
Melissa Schouman
|
|
16
-
11
-
2011
|
12
:
24
uur
Jelke, fijn dat je die conceetheid waardeert. Daar vind ik het in discussies over talentmanagement zelf vaak aan ontbreken.
Als P&O manager doe ik dagelijks aan talentspotting. En het is om te beginnen, echt gewoon een kwestie van 'kijken naar, praten met en in kaart brengen'.
Jelke Notten
|
|
16
-
11
-
2011
|
13
:
30
uur
Melissa, maar hoe doe je dat dan? De meeste P&O managers die ik spreek hebben daar geen tijd voor!
Prachtig te lezen dat beide dames elkaar hier hebben gevonden.
@Jelke Notten
Ik zou graag willen weten wat de psychologie heeft bijgedragen, cq kan bijdragen aan het inzichtelijk maken van latent talent. Ik kan u vertellen dat dat erg weinig is daar de resultaten van het gebruik van die tooling, vanuit die discipline, niet alleen uiterst discutabel is gebleken, maar ook nog eens niet onafhankelijk. Immers, men heeft te allen tijde de fysieke aanwezigheid en input van het betreffende 'talent' nodig.
Ervaring leert dat de weergave, ook die van derivaten van dergelijk tooling, in het bedrijfsleven, basaal hetzelfde doen. Een weergave geven van een momentum. De weergave behelst slechts datgene wat het 'talent' in de loop van de jaren heeft geleerd en gecumuleerd. Dat dat totaal iets anders is als het inzichtelijk maken van latent talent, wordt een ieder steeds duidelijker. Gelukkig.
@Melissa Schouman
Ik deel zeker uw visie en mening zoals u hier publiceert. Wat mij erg verbaast is dat u in staat ben door 'kijken naar', 'praten met', het werkelijke latente talent in iemand te kunnen ontdekken.
Immers, velen maken zich 'schuldig' aan het tonen van normgedrag en het geven van verwachtte antwoorden, net zo zeer als dat een sollicitant heel ver durft te gaan in de persoonlijke presentatie in geval van het zichzelf aanprijzen voor een vacature.
Dit bewijst meteen de kern van eerder betoog. Als men geen middel heeft dit op een objectieve en onafhankelijke wijze te kunnen doen, komt niet verder dan wat u stelt. Uit eigen observatie en beredenering i.s.m. het 'talent'.
Talent, als criterium, dient eerst te worden gedefinieerd voordat men eindelijk op zoek kan gaan naar dat betreffende talent. Immers, hoe kun je anders van talent spreken wanneer er geen consensus is in het definiëren hiervan?
René
Talent definieren is best mogelijk, we zijn daar in ieder geval in geslaagd en onderscheiden een aantal talentgroepen. Door middel van een testpanel kan vervolgens de aanwezigheid van talenten in een groep worden aangetoond, compleet met de mate waarin dat talent aanwezig is.
Dat kan weer dienen als basis van verder onderzoek binnen organisaties. De eerste tests hebben al bijzondere resultaten opgeleverd, latente competenties waar zelfs de eigenaar geen besef van had!
Talent is de basis van competenties en arbeidsorganisaties verspillen kapitalen door te investeren in training waarvoor talent ontbreekt, dus nooit enige vorm van competentie zal ontstaan.
Daarnaast wordt er nog veel meer geld verspilt doordat aanwezige talenten niet worden opgemerkt. Uit ervaring blijkt dat goed strategisch HRM, waar talentmanagement de basis voor is, 30% van de personeelkosten kan uitsparen!
Jelleke,
Ik denk dat Mellisa het prima voor elkaar heeft, want een manager die tijd heeft voor belangrijke zaken is goed bezig.
Binnen personeelafdelingen is men te veel bezig met niet relevante zaken en zaken die behoren tot de verantwoordelijkheid van de lijn.
melissa schouman
|
|
16
-
11
-
2011
|
14
:
56
uur
Kijk op mensen en hun talenten krijg je door als p&o-er niet alleen op afstand strategisch te adviseren. P&o-ers moeten m.i. betrokken blijven bij het basiswerk zoals werving & selectie, beoordelingen e.d. Met behulp van goed gekozen competenties, 360 graden feedback, oefensituaties etc kan objectief genoeg worden vastgesteld wat iemands talenten zijn. Vooral interessant om dit regelmatig te herhalen; dan wordt de ontwikkeling zichtbaar. Natuurlijk is er altijd het gevaar van een vertroebelde blik. Echter, deze kan worden onttroebeld door opgedane beelden te toetsen bij anderen (360 graden feedback dus).
Jelke Notten
|
|
16
-
11
-
2011
|
15
:
40
uur
Ad, je hebt helemaal gelijk. Ad hoc zaken bepalen vaak de agenda van HR, ipv de belangrijke dingen.
Melissa, met 360 graden feedback meet je volgens mij alleen het huidige gedrag van iemand. Met een persoonlijkheidsmeting kun je daar heel mooi iemands aanleg aan toevoegen. Die hoef je maar een keer te doen, want die verandert niet :-)
Jelke, natuurlijk heb je als HR ook adhoc zaken, maar als je actief bent op beleidsniveau is dat aanmerkelijk minder.
Overigens heeft Agamedes 360 graden tools (eigenlijk zelfs 720 graden) op zowel talent, persoonlijkheid en competenties.
Maar met persoonlijkheid is iets anders dan aanleg, aanleg is volgens mij talent, aangeboren vaardigheden.
@ Ad
Ik wet volkomen wat jij bedoeld in deze Ad doch dat kom je niet tegen bij het grote gros zg talent managers. Helaas wel de dagelijkse praktijk.
@Melissa Schouman
Ik ben bang dat onze meningen in deze te ver zullen gaan verschillen. Er bestaat overweldigend bewijs dat wanneer men maar 'gretig' genoeg op een mogelijkheid solliciteert, dat de kans van malversatie met enorme sprongen toeneemt. Het overgrote gros van P&O of HR, excuzes de generalisatie, is op geen enkele wijze in staat een goede eerste afweging te kunnen maken.
Wanneer er nog eens een recruiter tussen zou zitten, iets wat nu in reeds meer dan 50% van de gevallen zo is, kan er dus percentueel gezien helemaal niet meer van op aan of de inhoud van ..... de lading nog dekt.
Natuurlijk kan men gebruik gaan maken van allerlei assessments methodetjes, probleem daarbij blijft dat de kandidaat zich daar steeds vaker en beter op voorbereid. Het is maar net hoe 'gretig' de betreffende kandidaat zal zijn. Dat is vrijwel niet te meten waardoor alleen nog maar kan worden gemeten wat de kandidaat u of mij, vanaf dat punt wil laten zien.
Berekeningen hebben al uitgewezen dat het solliciteren op een vacature en de kans dat men uberhaupt in overweging zal worden genomen, met sprongen in het negatieve duikt naarmate het getal 40 nadert.
Dit laatste houd in dat wanneer je 40 bent, je nog maar 5%, statistisch bekeken dan, dat je uberhaupt zal worden uitgenodigd voor een gesprek bij een HR consultant of iemand van een P&O. Overigens, ik heb de percentages niet bedacht maar als ik de geluiden om mij heen beluister schrik ik er niet eens meer van.
Dat dit besef klaarblijkelijk tot 'het gros' van recruiters, P&O en HR, klaarblijkelijk maar moeilijk wil doordringen, maakt het dat men roept het talent eenvoudig weg niet te kunnen vinden. Laat nu dat net een vorm van argumenteren worden die geen enkele basis meer heeft.
Als er geen volkomen onafhankelijke methode wordt gebruikt, waar zowel P&R/HR/Recruiter geen enkele input aan kan leveren, waar dan vervolgens de kandidaat fysiek geen deel van het proces meer uit maakt, en op die wijze latent inzichtelijk word gemaakt, Dan zijn alle tegengestelde methoden volkomen 'buyest.
Ik zou persoonlijk al niet eens meer durven bogen dat de kandidaat die ik dan volgens de huidige methode voor me krijg, dan ook werkelijk het 'talent' in zich heeft voor die positie.
P&O, HR en Recruitment bezitten, met de hausse aan beschikbaarheid van zzp en sr personeel, niet eens de tijd elke reactie op juiste merite te beoordelen. Dit maakt dat de kans >95% is dat ik de juiste kandidaat niet aan tafel zal krijgen dan wel.
Dan kan ik inderdaad zeggen dat het mij niet lukt aan de juiste persoon te komen. Maar of die uitspraak dan vervolgens ook werkelijk fundering heeft? Wat denkt u?
Jelke Notten
|
|
16
-
11
-
2011
|
16
:
51
uur
Ad, talent of aanleg worden vaak door elkaar gebruikt. Ik denk dat aanleg voor bepaalde competenties wordt bepaald door verschillende kenmerken van je persoonlijkheid. Iets wordt pas een talent op het moment dat je de kans hebt de aanleg te ontwikkelen. Iemand met aanleg voor voetbal, die nog nooit een bal heeft gezien, zal nooit een talent genoemd worden.
@ Jelke Notten
Ik wil hier niet voor Ad spreken natuurlijk maar Talent en aanleg zijn fundamenteel gewoon hetzelfde. Zie beiden als een verzamelwoord voor 'Persoonlijke Latenties' op een bepaald vlak.
Wanneer je de Persoonlijke Latenties, of Talent[en], vroeg inzichtelijk maakt, zeg bijvoorbeeld rond zes tot acht jaar, haalt een enorm verhogend rendement voor het kind in later stadium. Stel je eens voor dat je dan al zou WETEN, dus NIET kunnen bepalen, wat de latente talenten van een individu zijn, kan zonder meer leer weg op het kind aanpassen.
Wat er zal gebeuren is dat het kind zich veel verder zal ontwikkelen binnen die persoonlijke latenties waardoor het vele malen eenvoudiger en hoger rendement zal behalen. Voordeel in dergelijke zienswijze is dat vreemde uitwassen zoals overspanning of een burn-out geen kans meer krijgt.
Het mooie in dat geval is dat je een kind, uiteraard niet alleen het betreffende kind, kijk ook maar eens naar volwassenen, inzicht geeft in de werkelijke persoonlijke latenties en niet wat men onderweg zoal heeft opgedaan.
Die persoonlijke latenties blijven namelijk in de basis volkomen dezelfde of men nu zes, zestien of zesentwintig is. Iets wat je met al die assessmentmethodes nooit zal kunnen meten.
Daar zou het zwaartepunt moeten liggen want mensen die erg leuk kunnen leren en zichzelf consequent iets aan moeten blijven leren wat het in latentie niet eindig is, zal diens hele leven heel erg veel energie kwijt zijn dergelijke latenties te moeten onderhouden. Wanneer iemand gewoon in lijn met die natuurlijke talenten/aanleg/latenties bezig is, hoeft er geen moeite voor te doen maar zal excelleren.
Eenvoudiger is het niet te maken me dunkt.
Willem van Druten
|
|
17
-
11
-
2011
|
19
:
27
uur
Als je niets weet moet je blij zijn met weinig.
Ik ben al blij met maar vijf knoppen. Veronderstel dat het er honderd vijftig waren geweest.
En daarbij; als het huidige onderwijssysteem al leidt tot veelvuldige drop-outs, studierichting verandering en leerweg niveau wijzigingen ect., dus als je vanaf jonge leeftijd al niet in beeld kunt krijgen waar talenten en/of competenties zitten, wie kan dan pretenderen die wijsheid en met welke tools dat wel te kunnen.
Mijn neefje zou en moest op zijn tiende brandweerman worden, nu gaat hij richting oogspecialist. Mijn zoon zou en moest iets doen met computers (was er niet achterweg te slaan, maar dat terzijde) en nu zit die voor de lol kadavertjes te fileren?
En dit soort ontwikkelingen heeft niet alleen met jonge mensen te maken.
Kijk naar andere generaties die het roer geheel of gedeeltelijk, vrijwillig of gedwongen, om gooien. Qua werk, privé en zelf geaardheid. En toch waren ze ergens goed in maar niet tevreden.
Zeg het maar; ik kan er geen (normale) latentie verbanden in ontdekken, maar het zal wel met de juiste focus op de juiste tijd in de juiste context te maken hebben.
In die specifieke omstandigheden zijn we allemaal een toptalent. Het is alleen heel beperkt voorspelbaar omdat we nog zo weinig weten. En daarom ook mislukken 85% van de toppertjes ook. Succes is instant en niet lang houdbaar door de omgevings- en menselijke dynamiek die de status quo van de specifieke omstandigheden verstoord.
En daar werkt geen tool voor/tegen.
Je kunt observeren en analyseren maar daarmee kun je nauwelijks iets zeggen over het vervolg en/of de toekomst van je (top) talenten en potentials. Als de kat ziek wordt stort nb. de carrière in.
GJ Beekes
|
|
21
-
11
-
2011
|
14
:
12
uur
Kijk eens naar mijn artikel over de definitie van Talent: (Klik hier)
Met deze definitie als vertrekpunt kan HR aan de slag!
H.A.
|
|
17
-
05
-
2013
|
13
:
01
uur
Oef ... Zou iemand nog begrijpen dat het hier gaat om vervulling van taken waarvoor men geschikte personen zoekt. Ik lees een gruwelijke (on)definitie oorlog. Wanneer is bijvoorbeeld iemand een talent? Als die iet moois laat zien, wat nog meer belofte inhoud, zoiets. Een ander wijst op zijn instrumentarium, waar vast wel een rationale achter zal zitten gezien de opwinding, maar uit elke systematiek komt wel wat te voorschijn. Om uitkomsten nu al vanaf de vroege jeugd te willen sturen vanwege hoger rendement getuigt m.i. van een grote controldwang die geen goed doet aan wat men ontwikkeling noemt: een bloem trekken we ook niet uit de knop. Dat is niet hetzelfde als visoniar zijn ...
Organisaties zijn niet helder in wat ze van iemand willen, zelfde definitie gedoe. Toen ik ooit aan mijn nieuwe afdeling vroeg, wat doen jullie zo al? kwam niemand verder dan te verwijzen naar de functiebeschrijvingen. En daar snapte ik nu juist geen hout van. Allemaal latenties zeker.
Houden zo, dan blijft altijd onduidelijk wie verantwoordelijk is voor wat. Verder lees ik dat het veld dat de 'match' geacht wordt tot stand te brengen blijkbaar goed in gebreke blijft.
Nog steeds!
Wat scheelt er aan?
