Uitbreken uit de ‘saaie kooi’ bij talentontwikkeling
8 november 2011 -
Darwin schreef in 1871 het volgende: "Hazen en konijnen die opgroeien in een saaie kooi hebben vijftien tot 30 procent kleinere hersenen dan hun soortgenoten in de vrije natuur. Wanneer deze dieren echter opgroeien in een grote kooi met dagelijks nieuwe spullen waarin zij bovendien met soortgenoten kunnen spelen, ontstaan er meer verbindingen tussen de hersencellen."
Een betere parallel is in de huidige tijd niet te vinden indien de relatie wordt gelegd tussen de onderzoeksresultaten van Darwin en de wijze waarop organisaties omgaan met het begeleiden van ‘nieuwe’ werknemers en hun talenten. Dit vooral in de periode die volgt op het werving & selectieproces. De aanpak van begeleiding in deze periode is divers en uiteraard verschillend per organisatie, waarbij ook de grootte van de organisatie een duidelijke rol speelt. Afhankelijk van de kennis en kunde van de werknemer, die is ingeschat tijdens het werving & selectieproces, worden werknemers direct ingezet op de werkvloer of is er een vorm van een inwerkprogramma. De genoemde inwerkprogramma’s zijn binnen veel organisaties echter nog gestandaardiseerd en toegespitst op de functie die dient te worden ingevuld. Dit is op zich logisch alleen lopen organisaties hier wel diverse risico’s en de vraag is of zij zich hier voldoende bewust van zijn.
Binden en boeien
In de huidige tijd van economisch zwaar weer en de aankomende schaarste van goed gekwalificeerd personeel op de arbeidsmarkt is het voor organisaties die willen ‘overleven’ of zelfs een leidende rol in hun branche willen spelen essentieel de juiste medewerkers te boeien en te binden. Zoals in vele publicaties beschreven vraagt bijvoorbeeld de Y-generatie in dit kader om een duidelijk andere benadering ten opzichte van voorgaande generaties en dan zijn de ‘digitale inboorlingen’ ofwel de generatie Z nog niet eens nadrukkelijk aanwezig op de arbeidsmarkt. Voor deze Y en Z generatie zijn begrippen als zelfontplooiing, afwisseling en uitdaging een hot item, zeker wanneer dit wordt gerelateerd aan de werkzaamheden die zij zouden willen verrichten binnen organisaties. Daarnaast speelt ook mee dat medewerkers van andere dan de genoemde generaties worden ‘aangestoken’ met het virus van mogelijkheden zelfontplooiing en het benutten van de eigen talenten. Hier is de parallel met het onderzoeksresultaat van Darwin concreet zichtbaar. Standaardiseren en ‘hokjesdenken’ ofwel de ‘saaie kooi met kleinere hersens tot gevolg’ is in de huidige context niet meer passend gezien de behoefte van nieuwe generaties werknemers en de gewenste ontwikkeling van organisaties. Denk bij deze gewenste ontwikkeling aan begrippen als empowerment, het nieuwe werken, zelfsturing, duurzame inzetbaarheid en ondernemerschap ofwel om in de termen van Darwin te blijven ‘de ontwikkeling naar grotere hersens’. Veel organisaties zijn hier echter nog onvoldoende op ingericht en gaan bij het inwerken van nieuwe werknemers uit van methodieken die nog stammen uit het pré-Generatie-Y tijdperk. Kortom, een duidelijk mismatch is aan het ontstaan bij het faciliteren van werknemers na de periode van werving & selectie.
Verder kijken dan de functieprofielen
Richard van der Lee, Manager Particulieren van Rabobank Bollenstreek, heeft een duidelijk beeld bij de oorzaak van de mismatch en beschrijft dit als volgt: "De mismatch ontstaat niet zozeer door het ontbreken van goede intenties binnen organisaties maar wordt voornamelijk veroorzaakt door het niet afstemmen van het instrument op de individuele werknemer. Daarnaast speelt het ook een rol dat de coach of mentor (vaak ook de manager) in theorie wel tijd heeft maar door de dagelijkse waan van de dag geen tijd kan en wil maken. Aangezien werknemers voor hun ontwikkeling vragen om echte aandacht en geen ‘gemaakte’ aandacht is hier sprake van een duidelijk afbreukrisico voor werknemers en organisaties, wat ook beschreven is in het artikel ‘Talentontwikkeling vraagt om echte aandacht’."
"Als organisaties gebruik willen maken van de talenten van nieuwe werknemers dan is het naast het ontwikkelen van bepaalde basisvaardigheden, die gerelateerd zijn aan de functie, noodzakelijk om de werknemers de ruimte en tijd te geven zijn of haar talenten functieoverschrijdend te ontdekken en dus ook in deze periode ‘verder’ te kijken dan de functieprofielen. Het kan tenslotte zomaar gebeuren dat de werknemer die zich in een nieuwe functie toch niet senang voelt of niet voldoet in een andere functie binnen de organisatie zijn of haar talenten uitstekend kan etaleren en ontwikkelen. Door vroegtijdig buiten het functieprofiel en dus het befaamde ‘hokje’ te denken en het faciliteren hierop af te stemmen kan de werknemer voor een langere periode van toegevoegde waarde zijn en blijven voor zichzelf, de organisatie en uiteindelijk ook de klant."
De financiële gevolgen van de mismatch
Madelon Eling en Fabio Antonutti van De Talentbank: "De genoemde mismatch heeft financieel ook consequenties voor organisaties. Met een kwantitatief en niet kwalitatief uitgevoerd werving & selectieproces, gevolgd door een inwerktraject dat onvoldoende is afgestemd op de (latente) talenten van de nieuwe werknemers, worden organisaties regelmatig geconfronteerd met een vroegtijdig en niet ‘verwacht’ verloop van nieuwe werknemers. Gevolg is dat de investeringen in nieuwe werknemers qua opleidingen, tijd en kosten voor coaching teniet worden gedaan en veelal dat een nieuwe werving & selectieprocedure dient te worden opgestart. Daarnaast ontstaat ‘imagoschade’, doordat de toekomstige ex-werknemer onbewust en bewust zijn ervaringen deelt in zijn netwerk, waardoor nieuwe ‘potentiële’ werknemers minder snel geneigd zijn aan de slag te gaan bij deze organisatie. Gezien het veelvuldige gebruik van social media en de snelheid waarmee de boodschap de wereld over gaat is deze de indirecte schade niet direct zichtbaar maar wel aanwezig. Dat het daarnaast financieel en op andere gebieden nog schadelijker is om ongemotiveerde werknemers in huis te houden mag duidelijk zijn."
"Om alleen al de financiële schade deels te duiden. Uit een onderzoek dat eerder is uitgevoerd door Interview-NSS kwam naar voren dat de kosten van een nieuwe werving & selectieprocedure gemiddeld 15.000 tot 20.000 euro bedragen. Natuurlijk, dit bedrag zal per organisatie en functie significant verschillen maar het geeft aan dat er veel geld gemoeid is met werving & selectie en dan zijn kosten zoals opleidingen, coaching, etc. tijdens het inwerktraject nog niet eens meegenomen. Binnen organisaties ontbreekt op dit gebied ook vaak het overall beeld. Opleidingen, inwerktrajecten inclusief tijdsbesteding van diverse betrokken, introductiedagen en werving & selectie worden budgettair lang niet altijd onder één noemer geplaatst. Hierdoor krijgen organisaties vaak geen totaal beeld van de daadwerkelijke kosten die gemoeid zijn met werving & selectie en de daaropvolgende inwerkperiode."
Organisaties ‘krijgen’ wat ze ‘verdienen’
Zoals de auteurs al beschreven in het artikel ‘Gebruik het onderbuikgevoel bij werving & selectie’ pleiten zij voor het denken buiten de befaamde hokjes met als doel het binden en boeien van talent. Dit geldt echter niet alleen voor het werving & selectieproces maar voor alle onderdelen van het in-, door- en uitstroomproces. De auteurs: "Afstemming van het traject om nieuwe werknemers te faciliteren na de periode van werving & selectie zorgt voor het verbeteren van organisatieopbrengsten en daarnaast voor het vergroten van betrokkenheid en de interactie tussen de leidinggevende en de werknemer. Hierbij is het essentieel dat de verwachtingen, die worden gecreëerd tijdens het werving & selectieproces, ook worden waargemaakt. Organisaties kunnen in dit kader ook leren van de gemaakte fouten door kwalitatief goede exitgesprekken te voeren en de hieruit voortkomende do’s en de don’ts niet te laten verstoffen. Bij voldoende input is hier, in het kader van coaching en het ontwikkelen van leiderschap, gelijk wat mee te doen waarmee ook een relatie kan worden gelegd met het begrip de ‘juiste persoon op de juiste plaats’ binnen alle lagen van de organisatie. De essentie van dit artikel is dan ook dat organisaties krijgen wat ze verdienen. Organisaties willen tegenwoordig innovatieve, ondernemende en betrokken werknemers en om dit te realiseren is het noodzakelijk zelf zo te handelen. Gooi dus als eerste het beklemmende denken in functieprofielen of de door Darwin genoemde ‘Saaie Kooi’ overboord. Dit vereist visie, lef en durf van HRM en het lijnmanagement, de durf om te denken in talent en ontwikkeling! Om te eindigen waar dit artikel mee is begonnen en de sence of urgency te benadrukken sluiten wij af met een citaat van Charles Darwin, dat volgens ons zeer treffend is. Hierbij hebben wij het woord ‘man’ vervangen door ‘mens’ want dit dekt volledig de lading: ‘de ‘mens’ die het aandurft om een uur te verspillen heeft de waarde van het leven nog niet ontdekt’."
In een eerder artikel, overigens door dezelfde auteurs in dit medium naar voren gebracht hebben we gereageerd in dezelfde kleur als we nu weer doen.
Allereerst;
Talent
Ook deze auteurs hebben geen enkele heldere definitie gegeven van wat men verstaat onder 'Talent', in een wereld die plotseling barst van de talent scouts of managers. Ook deze scouts en managers hebben in 99% van de gevallen geen enkel idee wat nu talent is, wat die zou moeten zijn en aan welke definities deze dan ook zou moeten voldoen.
Men volstaat hierbij met het CV, als of geen presentatie van de kandidaat of, wanneer de klant er om vraagt, de ene of andere wijze van assessment.
Ook de organisatie en diens HR zelf heeft hier de nodige moeite vaak overigens en denkt dat men het 'probleem' daardoor het best maar kan uitbesteden.
In tweede;
En het is bijzonder jammer dat een bestaande formule als voorbeeld niet werd aangehaald om HR en organisatie zelf te kunnen laten berekenen wat het verlies van een eventuele mismatch is zodat men dit veel transparanter op het netvlies heeft als standaard.
FTE x 80 x HR x LoP
We hebben het dan nog maar niet voor de naams en reputatieschade die de betreffende HR medewerk[st]er en/of externe partij veroorzaakt in geval van een mismatch.
Als laatste;
Er zijn al onderzoeken gedaan en percentages naar buiten gebracht over die mismatches. De mismatches beginnen al bij het aanbieden van een kandidaat en het gemiddelde afgegeven percentage daar is 47% - 52%. Deze percentages zijn namelijk een cumulatie van het toegegeven aantal in de praktijk en een gemiddelde waar men heeft geconstateerd dat het aangedragen cv de lading niet dekte.
Een probleem bij het vaststellen van het percentages van die mismatches is namelijk dat niet iedereen erg 'bereidwillig' is toe te geven dat zij al of niet te maken hebben gehad met een mismatch.
Wil men een mismatch voorkomen dan dient met twee zaken te kunnen combineren.
1. Een volkomen steriele wijze van het tot stand laten komen van een assessment, waarbij de huidige factoren geen enkele rol meer spelen.
2. Het voorkomen dat een assessment een momentopname blijkt van de cumulatie van opleiding en opgedane ervaring maar dat de belangrijkste factor gaat meewegen, de persoonlijkheid zelf.
Alleen de implementatie van deze twee regels dragen er toe bij dat vrijwel alle mismatchfactoren kunnen worden uitgesloten en als men dat al voor minstens 60% durft te garanderen, dan kan men zich op een succes beroepen.
Helaas kom ik deze elementaire zaken in dit artikel weer net niet tegen.
De titel 'denk niet in beklemmende functieprofielen' sluit helemaal aan bij mijn visie op effectief functioneren. Ik ben van mening dat organisaties baat hebben bij selectie en ontwikkeling op basis van persoonlijke motieven, drijfveren en paradigma's van organisatieleden. Dáar ligt de basis voor potentiële competenties.
Jammer dat het artikel op dit punt toepasbaarheid mist. Niettemin een interessant en actueel thema. Lees gerust ook eens mijn blog hierover op (Klik hier)
