19 oktober 2011 -
Organisaties moeten meer aandacht besteden aan het motiveren van personeel. In de praktijk blijkt dat managers daar lang niet altijd aan toekomen. Een grotere inspanning vergroot de kans dat personeel efficiënter gaat opereren en ondernemingen hun doelen bereiken. Dat zegt Aon Hewitt.
Ondernemingen doen jaarlijks onderzoek naar betrokkenheid van het personeel, maar in de praktijk blijkt dat bijna de helft van de managers (47 procent) weinig met de resultaten doet. Niet meer dan twee tot vijf dagen per jaar zijn ze ermee bezig, aldus Aon Hewitt in het rapport Managers: Your Strongest or Weakest Link in Driving Employee Engagement? (Managers: de sterkste of zwakste schakel bij het motiveren van uw personeel?). Het rapport is gebaseerd op onderzoek onder 700 managers in tien Europese landen.
Verplicht nummer
"Door hun werkgever worden managers nog teveel beoordeeld op financiële resultaten, terwijl zaken als vergrijzing en economische crisis juist vragen om aandacht voor het motiveren van medewerkers," zegt Nicole Toorenaar, senior consultant Talent & Rewards bij Aon Hewitt." De bevindingen komen overeen met het beeld dat mensen op de werkvloer zelf hebben. Een grote meerderheid van de Europese werknemers is ervan overtuigd dat hun leidinggevenden personeelsbetrokkenheid zien als een verplicht nummer. Slechts achttien procent van hen gelooft dat de resultaten van personeelsenquêtes ook daadwerkelijk worden opgevolgd, zo blijkt uit gegevens van de Europese Engagement Database van Aon Hewitt.
Efficiency
"Het is duidelijk dat de meeste organisaties wel onderzoek doen naar de mate van betrokkenheid van hun medewerkers, maar ze slagen er vervolgens niet in effectief actie te ondernemen," stelt Toorenaar. "Met de huidige economische onzekerheid en salarisverhogingen die geen gelijke tred houden met inflatie, is het belangrijker dan ooit dat je personeel zich gesteund voelt en betrokken blijft. Betrokken personeel is productiever, efficiënter en toont meer inzet bij het bereiken van de doelen van het bedrijf."
Gemiste kans
"Medewerkersbetrokkenheid is voor veel bedrijven slechts een jaarlijks terugkerend thema dat zo snel mogelijk moet worden afgehandeld," aldus Toorenaar, die spreekt van een gemiste kans. "Naast een jaarlijkse meting en actieplannen moeten bedrijven een sterke, leidende bedrijfsfilosofie en strategie hebben voor medewerkersbetrokkenheid, want meer betrokken personeel leidt tot betere prestaties."
Cultuur van betrokkenheid bevordert betrokkenheid
Het onderzoek van Aon Hewitt bevestigt dat organisaties met een sterke betrokkenheidscultuur er veel beter in slagen om de resultaten van personeelsenquêtes om te zetten in acties. Zo hadden managers die hun onderzoeksresultaten evalueerden en opvolgden met acties een betrokkenheidsscore van 63 procent, tegenover 27 procent bij managers die wel toegang hadden tot de resultaten, maar daar niets mee deden.
Organisaties die in financieel opzicht succesvol zijn en een hoog betrokkenheidsniveau hebben, geven hun managers vaker de ruimte om hun teamleden waar nodig te ondersteunen: 75 procent versus 60 procent in andere organisaties. Dat blijkt uit Aon Hewitt’s Best Employers Study, een internationale database die jaarlijks wordt bijgewerkt.
Toorenaar vervolgt: "De rol van het middenmanagement bij het bevorderen van de betrokkenheid van werknemers is een belangrijke schakel die organisaties vaak niet benutten. Deze managers hebben dagelijks contact met hun teamleden en spelen dan ook een cruciale rol bij het beïnvloeden, motiveren en versterken van hun team."
Het DNA van de manager die betrokkenheid creëert
Uit de analyse van de interviews blijkt dat er negen focusgebieden zijn voor managers.
Denk hierbij onder meer aan effectieve coaching, ondersteuning van individuele groei en ontwikkeling van medewerkers. De volledige ontcijfering van de DNA code van managers staat beschreven in het onderzoeksrapport.
Aon Hewitt noemt een aantal punten die van doorslaggevend belang zijn bij het vergroten van de rol van het middenmanagement:
- Hoe meer leiders en managers zelf betrokken zijn, des te beter kunnen zij betrokken teams creëren;
- Betrokkenheid moet onderdeel zijn van de dagelijkse werkzaamheden van managers;
- Managers moeten support krijgen vanuit het senior management. Daarnaast moeten zij ondersteuning krijgen in de vorm van training en advies van ervaren HR-medewerkers;
- Managers moeten een duidelijk beeld hebben van het verband tussen betrokkenheid en bedrijfsresultaten.
Manager moet en kan invloed hebben
Toorenaar: "Je hoort vaak: mensen die weggaan verlaten niet het bedrijf, maar hun manager. Dat is echter maar een deel van het verhaal. Mensen vertrekken bij een organisatie als het management geen rol speelt bij het vergroten van de betrokkenheid. Managers kunnen en moeten een positieve invloed hebben op de betrokkenheid van hun mensen. Met een zorgvuldige planning, een duidelijk verwachtingspatroon en de juiste ondersteuning voor managers kan dit doel worden bereikt."
Ik kan me voor het grootste deel wel vinden in het artikel. Eén van de punten in het verhaal is dat de organisatie het personeel niet geoeg zou motiveren. ALs dat zo is dan moeten we dus concluderen dat de betreffende managers hun 'onderdanen' dus klaarblijkelijk niet weet te motiveren.
Mochten we tot die conclusie komen dan is er een gebrek aan 'saamhorigheid' die dor de desbetreffende manager klaarblijkelijk niet tot stand kan worden gebracht. Dat is, wanneer dit zo is, bijzonder jammer want a] je kunt wel degelijk meten of de betreffende manager genoeg inspiratie bezit dit ook daadwerkelijk uit te kunnen voeren, b] de betreffende manager kan best binnen zijn team/groep die weg saamhorigheid in gang zetten.
Immers, wanneer collegea beter met elkaar willen samenwerken, ook de lol er van in zien, zijn dan ook bereid die extra stap te zetten voor elkaar als men er collectief beter van word. Daar hoeft een manager dus niet op te wachten want ik zie sommige managers dat in de praktijk al doen los van beleid van de organisatie.
Het is dus een persoonlijk ding die te meten is. Het is niet iets wat valt aan te leren. Anderen enthousiasmeren en inspireren moet namelijk in je zitten. Mensen hebben namelijk heel snel door of iets een aangeleerd 'managements trucje' is of dat er sprake is van oprechtheid.
Een groot misverstand is, dat mensen zijn te motiveren. Dat is onzin.
Bij motiveren wordt kennelijk gedacht, dat iets toegevoegd kan worden. Een kale rots kun je wel besproeien, maar er zal daardoor niets gaan groeien. Op vruchtbare aarde heeft daarentegen besproeien wel zin.
Mensen zijn gemotiveerd of ze zijn het niet. Op zich gemotiveerde mensen kunnen wel gedemotiveerd raken. Bijvoorbeeld door ze dingen te laten doen waar ze het nut niet van inzien. Door uitleg en het wegnemen van voor die mensen nutteloze dingen wordt hun basis motivatie weer zichtbaar.
Kortom mensen kunnen wel gedemotiveerd raken. De taak van managers is dan ook de basismotivatie van hun medewerkers weer zichtbaar te maken. Managers moeten dan ook zoeken naar wat de medewerker demotiveert.
Motivatie is net als intelligentie. Iemand met een lage intelligentie zal nooit zeer intelligente dingen kunnen doen. Zeer intelligente mensen, die domme dingen doen kun je stimuleren door ze de juiste uitdagingen te bieden
