‘Visie op Talent’ ontwikkelen is een must voor organisaties
27 september 2011 -
De begrippen ‘Visie’ en ‘Individuele talentontwikkeling’ zorgen vandaag de dag voor veel verwarring en discussie. Diverse organisaties gaan uit van de lange termijn en zijn actief aan de slag gegaan met het ontwikkelen en uitvoeren van een visie op dit gebied. Toch zijn er nog veel organisaties die om diverse redenen geen energie willen steken in het ontwikkelen van een ‘Visie op talent’.
Gezien de vergrijzing, instroom van nieuwe generaties medewerkers op de arbeidsmarkt, het ontbreken van vertrouwen tussen klanten en organisaties, de noodzakelijke match tussen klantbehoefte en talent binnen organisaties en last but not least de ontwikkelingen zoals het nieuwe werken, is het ontwikkelen van individueel talent echter geen vrijblijvendheid meer maar een must.
Weerstanden en gemiste kansen Volgens Richard van der Lee is het niet ontwikkelen van een ‘Visie op talent’ een gemiste kans voor organisaties die hier geen aandacht aan besteden en hij gaat nader in op het hoe en waarom. "Alleen over het begrip ‘Visie’ zijn al boeken vol geschreven. Wat vaak naar voren komt is dat de visie binnen organisaties vaak volledig wordt ontwikkeld en bepaald door de top en afstemming met de medewerkers en klanten achterwege blijft. Achteraf komen dan ook regelmatig opmerkingen terug zoals; ‘Binnen de operatie is er geen draagvlak voor de ontwikkelde visie’ en ‘Het is te zweverig, wij kunnen hier niets mee’. Is dit voor u herkenbaar?"
Verwarring
Van der Lee: "De verwarring rondom het begrip ‘Visie’ is ook van toepassing op het begrip ‘Individuele talentontwikkeling’. Allereerst wordt bij talent vaak alleen maar gedacht aan de high potentials met het gevolg dat een groot gedeelte van het Human Capital binnen organisaties niet wordt benut. De verwarring wordt verder versterkt wanneer de begrippen ‘Visie’ en ‘Talent’ in één adem worden genoemd. Weerstanden vanuit het top- en middenkader van organisaties, die in dit kader vaak naar voren worden gebracht, zijn: ‘Het levert financieel toch niets op als wij ons hier mee bezig gaan houden’, ‘Wij hebben wel genoeg te doen en onze klanten zitten hier niet op te wachten’ en ‘Onze organisatie heeft al een visie en doet aan competentiemanagement’. Op zich zijn de weerstanden logisch gezien de huidige tijd van economische onzekerheid en verandering en het daarbij behorende ontbreken van vertrouwen binnen organisaties. De waan van alledag laat daarnaast vaak niet toe dat binnen alle geledingen van de organisatie de tijd wordt genomen om hierover na te denken. Dit nog even los van het feit de verzamelde input van klanten en medewerkers soms zeer confronterend kan zijn. Het zou namelijk zomaar kunnen dat deze input niet past binnen het bestaande denkpatroon en de aanwezige interne focus. Toch is dit vreemd wanneer u zich bedenkt dat de klanten zorgen voor het bestaansrecht van organisaties en de medewerkers in de operatie vaak zeer goed en soms als enige echt weten wat er daadwerkelijk leeft bij de klanten. Als laatste gaat het in deze ook vaak om begrippen die voor de huidige managers in eerste opzicht onvoldoende tastbaar zijn en niet passen bij het command & control gevoel, dat in de huidige tijd vaak de boventoon voert binnen organisaties."
Tastbaarheid
Hoe tastbaar moet iets zijn? Van der Lee: "De meest tastbare vorm van resultaat voor het leidinggevend kader binnen organisaties is vaak het financiële aspect en dan concreet de return on investment en dus de concrete bijdrage aan de winst van de organisatie. Feit is dat organisaties die zorgen voor high alignment ofwel de afstemming van cultuur, strategie en individuele talentontwikkeling, zich financieel in positief opzicht onderscheiden van de concurrentie. Dit staat ook beschreven in dit artikel. Daarnaast komt uit onderzoek van onder andere Pfau & Kay (2002) naar voren dat organisaties met een sterk besef van visie een toename van de winst realiseren van 29 procent ten opzichte van organisaties die dit niet doen. Uit het boek ‘Kus de Visie wakker’ van Van der Lee komt naar voren dat er bij dit soort organisaties sprake is van een stijging van 36 procent van de medewerkerstevredenheid en een stijging van zestien procent van de klanttevredenheid. Het is dan ook niet meer dan logisch als organisaties de visie en inzet van individueel talent afstemmen op de klantbehoefte en de veranderingen in de externe omgeving. In dit kader is er niets zweverigs aan de ontwikkeling en uitvoering hiervan, waarbij het wel zo is dat de visie binnen de totale organisatie bekend moet zijn en draagvlak binnen alle geledingen dient te worden gecreëerd. Daarom is het zo interessant te weten wat het beeld is van werknemers binnen organisaties, want daar wringt uiteindelijk vaak de welbekende schoen."
Duidelijke visie?
De laatste opmerking wordt gestaafd door het onderzoek dat Van der Lee uitvoerde voor zijn dissertatie. Aan 53 medewerkers en 52 leidinggevenden, allen werkzaam binnen willekeurige commerciële organisaties, werd de volgende stelling voorgelegd: 'Binnen mijn organisatie is een duidelijke visie aanwezig op het gebied van talentontwikkeling'. Van der Lee: "Slechts 39,0 procent gaf aan het ‘eens’ of ‘helemaal eens’ te zijn met deze stelling. Bovendien bleek de mening van leidinggevenden en medewerkers ook duidelijk te verschillen: 30,2 procent van de medewerkers koos voor ‘eens’ of ‘helemaal eens’, terwijl leidinggevenden beduidend positiever waren: bij hen koos 48,1 procent voor ‘eens’ of ‘helemaal eens’. Uitgaande dat ‘Visie op talent’ de basis is voor een verdere strategie op het gebied van het ontwikkelen van het aanwezige Human Capital binnen organisaties, zijn de uitkomsten van dit deelonderzoek ronduit bedroevend. Daarnaast is de visie, voor zover aanwezig, in veel mindere mate doorgedrongen tot de werkvloer wat gelijk ook een probleem op het gebied van communicatie en gerealiseerd draagvlak blootlegt."
Uitdaging
Van der Lee: "Een ‘Visie op talent’ is in veel gevallen goed te ontwikkelen en uit te voeren. De uitdaging voor organisaties ligt echter in het vinden van de juiste ingrediënten om te komen tot een ‘Visie op talent’. Daarnaast is er ook de uitdaging op het gebied van het creëren en benutten van draagvlak. Herkennen klanten en in deze vooral werknemers, binnen alle geledingen van de organisatie, de ontwikkelde visie en is dit het uitgangspunt voor het dagelijkse doen en laten. De genoemde uitdagingen zijn relatief eenvoudig oplosbaar alleen is het wel een kwestie van geduld en investeren. Neem als organisatie de tijd om met uw medewerkers en klanten in gesprek te gaan, stel de juiste vragen en ontwikkel van hieruit een ‘Visie op talent’. Hierdoor is het mogelijk optimaal invulling te geven aan de match tussen klantbehoefte en de talenten van individuele medewerkers. De kans is groot dat u in dit proces tegen verrassingen en beperkingen aanloopt waar u normaliter niet aan had gedacht en dit is ook gelijk de toegevoegde waarde ten opzichte van de ‘gebruikelijke’ situatie.
De vraag is overigens wel of u opnieuw het wiel uit moet willen vinden. Er zijn vast organisaties in uw omgeving die u zijn voorgegaan of met hetzelfde dilemma zitten. Kortom, u hoeft het niet alleen te doen. Een hulpmiddel voor organisaties kan ook het gedachtegoed en het bijbehorende visuele model zijn, dat heeft geleid tot de dissertatie ‘Visie op talent’ ter afronding van de MBA-studie. Binnen het model en het gedachtegoed komen de ingrediënten naar voren om te komen tot een ‘Visie op talent’."
