22 september 2011 -
Het werkveld HR kan verdeeld worden in twee gebieden: personeelsmanagement en bedrijfsvoering. Personeelsmanagement kan gezien worden als de basis van een HR-afdeling. De focus ligt hier op administratieve en juridische processen. Bij bedrijfsvoering draait het om het optimaliseren en in stand houden van de productiviteit van werknemers en ligt de focus op talentmanagementprocessen.
Dit stelt Roel-Jan Mouw, vice president marketing EMEA voor SuccessFactors. HR-management wordt vaak gezien als een onmisbaar onderdeel voor de prestatie van een organisatie, maar niet als strategisch onderdeel. Zolang alle processen goed gaan, zal de HR-afdeling weinig aandacht krijgen. Toch kan de HR-afdeling juist een grote invloed hebben op de bedrijfsresultaten omdat het werknemersprestaties kan verhogen. Dit maakt HR een strategische speler binnen organisaties. Om als HR-professional gehoord te worden door de directie is het dus zaak om goed te zijn op het gebied van bedrijfsvoering.
Waarom HR moeite heeft om bedrijfsvoeringsresultaten te leveren
Als lijnmanagers zo gefocust zijn op bedrijfsvoering en -strategie, waarom worden HR-afdelingen dan vaak als administratieve afdelingen gezien? De kern hier is de mate waarin een HR-afdeling het bedrijfsvoeringsniveau kan verbeteren. Dit is niet altijd even makkelijk. Eén reden waarom HR-afdelingen vaak moeite hebben met het bijdragen aan bedrijfsvoering is dat het moeilijker te ondersteunen is dan personeelsadministratie. Bij personeelsadministratie gaat het voornamelijk om het implementeren van vastgestelde en efficiënte processen. Bedrijfsvoering daarentegen, vereist het voorspellen en veranderen van het gedrag van werknemers (bijvoorbeeld het opsporen en ontwikkelen van talent).
Twee voorwaarden voor effectieve ondersteuning
Er zijn twee voorwaarden die nodig zijn voor een HR-afdeling om bedrijfsvoering zo effectief mogelijk te kunnen ondersteunen
1. Ervaring. De HR-afdeling moet ervaring hebben met methodes voor het voorspellen en veranderen van het gedrag van werknemers. Zo moet u bijvoorbeeld weten hoe u doelen in kunt zetten om werknemers te motiveren of weten hoe u prestaties van werknemers kan meten op een manier zodat de organisatie toekomstig talent op kunt sporen.
2. Implementatie. De HR-afdeling moet in staat zijn om haar bedrijfsvoering expertise op een efficiënte manier in de organisatie te verspreiden. De HR-afdeling kan namelijk nog wel weten hoe het de prestaties van werknemers kan verhogen, maar als het dit niet kan overbrengen binnen de organisatie, zal er weinig effect optreden.
Van personeelsmanagement tot bedrijfsvoering Wanneer HR-afdelingen zich meer op bedrijfsvoering willen richten, dan is de rol van technologie onvermijdelijk. Om dit proces weer te geven, worden hieronder vier verschillende ‘generaties’ binnen HR van de laatste decennia weergegeven.
Voor 1990: Generatie ‘Personeelsadministratie’ Voor de jaren ’90 lag de focus bij veel HR-afdelingen bijna volledig op personeelsadministratie. Dit was voornamelijk het gevolg van de hoeveelheid tijd die nodig was om administratieve HR-processen te beheren aangezien er nog weinig techniek gepaard ging met deze processen. Veel HR-afdelingen werden voor 1990 niet eens ‘human resources’ genoemd. Deze hadden vaak de titel van Personeelsadministratie of Personeelsafdeling. De belangrijkste focus binnen HR lag destijds op de vraag hoe het papierwerk van de werknemers zo efficiënt mogelijk verwerkt kon worden.
1990 - 2000: Generatie ‘Human Resources’ Er gebeurden twee dingen in de jaren ‘90 waardoor personeelsmanagement geherdefinieerd werd naar ‘human resources’. Ten eerste de implementatie van ERP-technologie die zorgde voor een enorme vermindering in de tijd die nodig was om administratieve HR-taken uit te voeren. Dit maakte ruimte vrij voor HR-afdelingen om zich meer te richten op bedrijfsvoeringonderwerpen. Hierdoor ontstonden er enorme ontwikkelingen op het gebied van het voorspellen en veranderen van werknemersgedrag. Veel van de talentmanagementtechnieken die we nu als vanzelfsprekend zien, zijn dan ook grotendeels in de jaren ‘90 ontwikkeld. Hierbij valt te denken aan doelen stellen, gestructureerd afnemen van sollicitaties en competentie modellen.
Ten tweede maakte de brede acceptatie van persoonlijke computers het voor HR-afdelingen mogelijk om verfijnde talentmanagementtechnieken te gebruiken die belangrijke beslissingen omtrent talentmanagement ondersteunen. Hierbij kunt u denken aan elektronische formulieren om werknemers te evalueren en nieuwe kandidaten te beoordelen. Door de jaren ‘90 heen verschoof de focus binnen HR langzaam van eenvoudig personeelsmanagement naar processen die ontworpen zijn om de kwaliteit van beslissingen over werknemers te verbeteren, bijvoorbeeld bepalen welke kandidaat het meest geschikt is of het gebruik van individuele doelen om de werknemersontwikkeling te stimuleren.
2001 – 2010: Generatie ‘Talentmanagement’
Algehele acceptatie van internet in de jaren vanaf 2000 maakte het voor HR-afdelingen mogelijk om data op een effectievere manier te delen binnen de organisatie. Denk hier bijvoorbeeld aan het automatisch importeren van data die verzameld zijn tijdens het sollicitatieproces en gebruikt kunnen worden om de ontwikkeling van de werknemer en management te ondersteunen. Een betere toegang naar data geeft HR de kans om de focus te laten verschuiven van specifieke werknemersbeslissingen naar uitgestippelde talentmanagementprocessen. De HR-afdeling was niet langer beperkt tot losse, administratieve processen, maar kon opereren als een geïntegreerd talentmanagementonderdeel dat ontwikkeld is om een vaste aanvoer van talenten te verzekeren voor de juiste functies in de organisatie.
2011 - ?: generatie ‘Bedrijfsvoering’
Omdat bedrijven cloud computing applicaties steeds vaker in hun bedrijfsprocessen integreren, spenderen HR-afdelingen minder tijd aan het handhaven van interne talentmanagement tools. Zij concentreren zich steeds meer op de manier waarop deze tools effectief ingezet kunnen worden om de productiviteit van de werknemers te verhogen. Dit geeft HR-professionals de mogelijkheid om hun focus te verschuiven van het beheren van processen naar het actief ondersteunen van bedrijfsvoering. HR richt zich steeds minder op het achterhalen wie werknemers zijn, en steeds meer op het zekerstellen dat deze werknemers op een effectieve manier ingezet worden om zowel de korte- als lange termijn strategie te ondersteunen.
Technologie en lijnmanagers Terwijl technologie een kritische rol speelt in het mogelijk maken van de verandering om HR te ontwikkelen van personeelsmanagement naar bedrijfsvoering, kan enkel technologie geen verandering teweeg brengen. HR-leiders moeten deze technologie juist op een effectieve manier inzetten om meer bedrijfsrelevante gesprekken op gang te brengen. Hiervoor moeten zij lijnmanagers vragen wat werknemers moeten doen, welke werknemers zij nodig hebben en wat werknemers anders moeten doen in de toekomst om nieuwe business zo effectief mogelijk te initiëren.
Drie noodzakelijkheden
Het runnen van een bedrijf bestaat uit drie basisnoodzakelijkheden:
1. Het definiëren van een strategie. Uitzoeken wat u nodig hebt om succesvol te zijn.
2. Het beheren van bezit. Het veiligstellen van kapitaal en resources om de strategie te ondersteunen.
3. Beheren van bedrijfsvoering. Het opbouwen en beheren van het personeelsbestand zodat het bedrijfsbezit zo effectief mogelijk bij kan dragen aan het behalen van de strategische doelen.
Het definiëren van strategie wordt meestal gedaan door de CEO en marketing. Het beheren van bezit wordt vaak door de financiële afdeling en aanvoerketen uitgevoerd. HR, wellicht voor het eerst in de geschiedenis, heeft zowel de kennis als de tools die nodig zijn om een leiderschapsrol te nemen in het ontwikkelen van bedrijfsvoering. De volgende stap voor HR-leiders is om deze rol toe te eigenen. We hebben de vaardigheden; wat we nu nodig hebben is de moed en overtuiging om ze te gebruiken.
