Individuele talentontwikkeling: beat your competitors
29 augustus 2011 -
Volgens het CBS gingen in het jaar 2010, exclusief eenmanszaken, 6.283 ondernemingen failliet. Hieraan liggen allerlei oorzaken aan ten grondslag maar logischerwijs mag geconcludeerd worden dat onder andere hevige concurrentie en de economische omstandigheden hier een forse bijdrage aan hebben geleverd. Voor veel organisaties is het in deze turbulente tijd dan ook een kwestie van overleven en hopen op een betere tijden.
Snijden in de personeelskosten is dan ook vaak het stramien maar of dit een bijdrage aan het onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrentie levert en zorgt voor continuïteit is maar de vraag. Uw concurrent doet namelijk precies hetzelfde en de status quo blijft. Tegengesteld denken is echter ook een optie. Door nu te investeren in het ontwikkelen van talent binnen uw organisatie wordt uiteindelijk langdurig extra waarde gecreëerd voor en door uw klanten en medewerkers. Het probleem hierbij is echter dat het imago binnen organisaties over talentontwikkeling niet altijd even positief is.
Individuele talenten
Richard van der Lee, Manager Particulieren bij Rabobank Bollenstreek: "In mijn beeld en beleving is er binnen organisaties regelmatig weerstand in de onder- en bovenstroom als het gaat over talentontwikkeling. Uitspraken als; ‘Het kost veel geld en tijd terwijl op andere zaken wordt beknibbeld’, ‘Het is toch alleen voor de top’ en ‘We halen alleen maar mensen van buiten terwijl er in de organisatie meer dan voldoende talent rondloopt’ zijn gemeengoed binnen alle geledingen vanaf de werkvloer tot direct onder de top van organisaties. Dit zorgt voor een negatief imago rondom talentontwikkeling terwijl het vaak alleen gaat over de ‘talentontwikkeling van de zogenoemde high potentials’. Dit laatste is echter een totaal andere insteek in vergelijking met ‘talentontwikkeling in de volledige breedte van de organisatie met als uitgangspunt de medewerkers met hun individuele talenten’."
Beperkte houdbaarheidsdatum
Natuurlijk kunnen high potentials een bijdrage leveren aan het verbeteren van prestaties van uw organisatie maar in hoeverre is dit een continu gegeven? Van der Lee: "Denkt u bij dit laatste bijvoorbeeld eens aan de uitkomsten van het Beroepen en Arbeidsmarkt Survey, dat is uitgevoerd in opdracht van een aantal grote Nederlandse uitzendorganisaties. Conclusie uit dit onderzoek is dat high potentials maar een beperkte houdbaarheidsdatum hebben voor organisaties en daarna weer op zoek gaan naar een nieuwe uitdaging. Dit alles nog even los van de kosten van het aantrekken en ontwikkelen van deze high potentials, wat naar mening van de Amerikaanse Management-Expert William Taylor, feitelijk niet de verwachte waarde voor organisaties oplevert."
Een andere optie?
Een andere optie is het ontwikkelen van de talenten van de aanwezige en aan te trekken individuele medewerkers in alle geledingen van organisaties. Dat dit kan uitmonden in een verbetering van de financiële- en concurrentiepositie van uw organisatie is middels onderzoek aangetoond en staat onder andere ook beschreven in het artikel ‘Visie op talent ontbreekt’. Hiervoor is echter meer nodig dan alleen het gebruiken van instrumenten om dit tot uitvoer te brengen. Het is noodzakelijk om de cultuur, strategie en de talenten binnen de organisatie op één lijn te brengen en dit vergt tijd, geld en vooral Visie.
Van der Lee: "Uiteindelijk moet talentontwikkeling een bijdrage leveren aan de continuïteit van de bedrijfsvoering van organisaties en het onderscheidend vermogen in de markt. Het creëren van klant- en medewerkerswaarde zijn hierbij de belangrijkste items. Ik was dan ook benieuwd naar de mening van medewerkers en leidinggevenden wanneer het gaat over individuele talentontwikkeling, in relatie tot de eerder genoemde continuïteit en het onderscheidend vermogen. Dit ook in verband met het imago van talentontwikkeling, want brede gedragenheid in organisaties is voor het realiseren van de verandering van mindset op dit gebied van essentieel belang. In dat kader zijn tijdens het onderzoek voor de dissertatie ‘Visie op talent’ aan een onderzoekspopulatie van 53 medewerkers en 52 leidinggevenden, die allen werkzaam zijn binnen willekeurige commerciële organisaties, een tweetal stellingen voorgelegd. Hierbij waren vijf antwoorden mogelijk, van ‘Helemaal mee eens’ tot ‘Helemaal mee oneens’ en de mogelijkheid ‘Weet niet/geen mening’. Uitgangspunt voor het beantwoorden van deze stellingen was deze definitie van talent:Medewerkers met één of meerdere (latente) relevante persoonlijke eigenschappen die significant uitstijgen boven het gemiddelde in de directe werkomgeving.
Onderzoeksvragen en antwoorden
In hoeverre bent u het eens of oneens met de volgende stelling: door talentontwikkeling centraal te stellen onderscheidt een organisatie zich duidelijk ten opzichte van de concurrentie.
Wat bij het beantwoorden van deze stelling heel duidelijk naar voren kwam is dat 55,2 procent het eens/volledig eens is met de stelling en slechts 9,5 procent was het oneens/volledig oneens met de stelling. 3,8 procent van de onderzoekspopulatie had geen mening en 31,4 procent gaf een neutraal antwoord. In deze was er vrijwel geen verschil waarneembaar tussen leidinggevenden en medewerkers.
In hoeverre bent u het eens of oneens met de volgende stelling: talentontwikkeling draagt in deze turbulente tijd bij aan de ‘overlevingskans’ van organisaties.
Ten opzichte van de vorige stelling is de onderzoekspopulatie hier nog stelliger. In totaal is 74,1 procent van de onderzoekspopulatie het eens met deze stelling, waarbij er ook hier eenduidigheid was tussen leidinggevenden en medewerkers.
Investeren in talent loont
Van der Lee: "Wat mij vooral opvalt is de eenduidigheid waarmee leidinggevenden en medewerkers de stellingen hebben beantwoord. Het geeft in ieder geval de aanwezige potentie weer van individuele talentontwikkeling in relatie tot de mogelijkheden van organisaties om zich te onderscheiden in de markt en te overleven gedurende tijdens van economische tegenspoed. Voorgaande hoeft de talentontwikkeling van high potentials zeker niet te frustreren en kan feitelijk complementair worden ingezet. Hierbij is altijd het uitgangspunt dat talenten waar nodig worden ingezet voor het optimaal creëren van klantwaarde, uiteraard afhankelijk van de omgeving en de externe veranderingen waar organisaties op dat moment mee te maken hebben. Gevolg kan wel zijn dat sommige werknemers hun talenten beter buiten de organisatie of op een andere afdeling kunnen benutten. Los van het eerste gevoel zullen deze medewerkers hier volgens mij uiteindelijk gelukkiger van worden want naar mijn gevoel is er niets erger dan te werken in een omgeving waar de individuele talenten niet tot hun recht komen. Constatering is dat investeren in talent loont en uw werknemers hier ook positief tegenaan kijken. Dit zal zorgen voor een voorsprong op de concurrentie. Het vereist echter wel durf en visie om hier naar te handelen."
