18 augustus 2011 -
De coachend leidinggevende, wie is er niet naar op zoek? Probeer maar eens een personeelsadvertentie voor manager, hoofd, teamleider of leidinggevende te vinden waar het woord coachen niet in voorkomt. Verwarren we in deze advertenties niet het coachend leidinggeven met respectvol richting geven, luisteren en vrijheid geven binnen duidelijke kaders?
Margreet Hibma van MPH Consult ging op zoek naar het antwoord op deze vraag. Waar komt het idee vandaan dat de leidinggevende moet coachen? Het begint met de terechte opmerking dat de leidinggevende dicht bij zijn/haar medewerker staat. De leidinggevende heeft zicht op het functioneren van de medewerker én de organisatiecontext. En weet daarmee dus precies wat er nodig is voor de ontwikkeling van de medewerker vanuit bedrijfsperspectief. En daarmee begint het situationeel leiding gegeven.
Situationeel leidinggeven
Situationeel leidinggeven is een diep geworteld concept binnen managend Nederland. En terecht. Het is een uitstekend hulpmiddel om medewerkers te begeleiden bij het goed uitvoeren van hun inhoudelijke werkzaamheden. Bij het managen van hun projecten. Goed toegepast wordt voorkomen dat delegeren meer lijkt op het over de schutting gooien van taken. Waardoor de medewerker met de ziel onder zijn arm zou blijven door ploeteren. Of heel hard gaat werken aan de verkeerde dingen. Goed toegepast wordt ook voorkomen dat de leidinggevende instructie blijft geven aan een bekwame zelfstandig professional. Met als gevolg dat die zich niet serieus genomen voelt.
Persoonlijke ontwikkeling
Op de ene of andere manier is het begrip coachen in dit model geslopen. Hibma: "En coachen gaat in mijn definitie over persoonlijke ontwikkeling en over het vermogen tot reflecteren op eigen gedrag. En niet over de inhoud van het werk. Niet over plannen en organiseren. Niet over het realiseren van targets het optimaliseren van werkinhoudelijke processen. Dus als we het hebben over coachend leidinggeven dan ontstaat verwarring. Bedoelen we nu delegeren van verantwoordelijkheden? Of bedoelen we het begeleiden van de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker?
Is de coachend leidinggevende simpelweg de leidinggevende die bij een vastgelopen project luistert en een vraag stelt in plaats van instructie te geven? Of gaat de leidinggevende een niveau dieper en zet hij/zij "de pet van de coach op"? Dan gaat het meer om het samen onderzoeken van het patroon van vastlopende projecten dat zichtbaar wordt."
Onmogelijke combinatie
En dit laatste is volgens Hibma een onmogelijke combinatie. "Zelfs als de medewerker de leidinggevende het benodigde vertrouwen geeft is het een slecht idee. Ten eerste omdat leidinggeven al moeilijk genoeg is. Ten tweede omdat er belangenverstrengelingen op de loer liggen. Waar de coach het tempo van de gecoachte volgt en respecteert heeft de leidinggevende zijn targets te managen. Persoonlijke ontwikkeling en leren reflecteren is niet te managen. En managen is wel wat er van de leidinggevende gevraagd wordt. Targets halen, bezuinigingen doorvoeren, IT-systemen implementeren. Projecten aansturen. Ziekteverzuim beperken en re-integratie versnellen vanuit bedrijfsbelang."
Eerlijke feedback
Laten we het dus niet meer hebben over coachend leidinggeven maar over de leidinggevende die luistert en vragen stelt en daarmee respectvol richting geeft en eerlijke feedback deelt, stelt Hibma. "Met als doel goed functioneren van de medewerker in het belang van de bedrijfsdoelstellingen. En laat de verantwoordelijkheid van persoonlijke ontwikkeling en zelfreflectie bij de medewerker eventueel onder begeleiding van een onafhankelijke interne of externe coach."
De meest invloedrijke factor lijkt mij dat macht(spolitiek) de setting beïnvloed. Als manager heb je een (groot?) eigen belang bij het functioneren. Daarnaast heb je de macht om functioneren te beoordelen en daar consequenties aan te verbinden. Deze ongelijkwaardigheid in de relatie staat een coachrelatie - en misschien überhaupt een goede relatie - in de weg.
Coachen heeft niet alleen te maken met persoonlijke ontwikkeling of persoonlijkheidsontwikkeling. Coachen wil zeggen iemand helpen een doel te bereiken. Coachend leiderschap wil zeggen dat de leidinggever de medewerker waar nodig de helpende hand toesteekt om een vooraf afgesproken doel te bereiken.
Dat is een van de hoofdtaken van een leidinggever. De auteur verward hier enkele begrippen, met name het coachend leiderschap en persoonlijkheidscoaching en dat maakt een en ander niet duidelijker.
Een gemiste kans!
Leo van der Vlist
|
|
18
-
08
-
2011
|
08
:
32
uur
Ik ben het erg oneens met Hibma. De crux zit natuurlijk in de definitie van coaching, die definitie is minimaal arbitrair. Als leidinggevende in mijn tak van sport (zakelijke dienstverlening en advies) heb ik altijd te maken met het vinden van de balans tussen mijn korte termijn belang (project, klant) en ons gezamenlijk lange termijn belang (doorontwikkelen en meer waardevol worden van de medewerker). Als daar een conflict zit kun je dat als leidinggevende ook gewoon benoemen. Ik ben heel erg blij dat ik zelf voor het grootste deel van mijn carrière gecoacht ben door mijn leidinggevenden, met meer werk- en levenservaring, en ik geef die graag in de praktijk weer door.
In grote lijnen heeft de auteur van dit artikel gelijk. Dat is te zeggen, de pretenties die aanvragen en vacatures inhoudelijk hebben. We bevinden ons in een maatschappij waar 'Hypen' tot een 'Goddelijk' standaard lijkt te zijn verheven.
Nu bestaan er wetmatigheden die voor de meeste mensen onbekend blijken. Een van die wetmatigheden zegt het volgende;
''Iets waar je genoeg energie in stopt bestaat.''
Heel eenvoudig, als er maar genoeg mensen 'iets' roepen, wordt dit door meer voor 'waar' aangenomen en plots tot 'een' standaard verheven. Dus als men maar hard genoeg roept, 'Ik ben Coach'.... dan gaat men er mogelijk zelf in geloven met als gevolg dat er de pretentie en aspiratie is mensen te kunnen begeleiden in.........' Dat gaat vervolgens verder want er moet wel een goede validering aan worden gekoppeld.
Er worden opleidingsinstituten in het leven geroepen doch weinig blijken behebt met een nuchter stukje verstand. Hypen was toch ook weer het toverwoord? Google even op coach en u zul ongetwijfeld begrijpen wat ik hier bedoel.
Heel simpel gesteld,'Coachen is iemand binnen en bepaalde discipline begeleiden met ervaring binnen die discipline en senioriteit gekoppeld aan mensenkennis.'
Al het anderen wat mensen pretenderen, mag men gerust ter zijde schuiven en een ieder die nu roept dat hij/zij coach is....... Fantastisch. Succes. Wanneer dit wordt gekoppeld aan de zakelijke wereld, dan kunnen we niet anders, dan tot de conclusie komen dat van een manager nu eenmaal niet kan worden verwacht dat deze 'coachend' leidinggeven verstaat.
Het dichtstbijzijnde haalbare is iemand in de betreffende discipline goed ingevoerd maar.... dat hale je de koekoek natuurlijk, je neemt een groenteboer nu eenmaal ook niet aan als tennisleraar, hoe vaak die er ook naar heeft gekeken op tv.
Wanneer we het hebben over het gebruik van de nodige tooling, ook zo'n heerlijk gehyped woord in vacatures, dan kunnen we ook hier redelijk eenvoudig zijn. 98% van de toolings in gebruik verschaffen slechts een Manipuleerbare Momentopname. Met recht met hoofdletters want men pretendeert nog steeds HET gereedschap te hebben een juiste en goede inschatting te kunnen maken van een 'Talent'.
Die ene procent die overblijft is een slag om de arm dat ik het mis zou hebben en die andere procent? Jawel. Ik ken enkele mensen die zo goed zijn in hun vak, dat ze boven elke twijfel zijn verheven. Kijk maar naar de grote namen in de voetbal, en je kunt ze werkelijk op twee handen tellen. Vanuit het bedrijfleven ken ik ook nog enkele namen maar ook die zijn op 1, hooguit twee, handen te tellen.
Binnen die ene overgebleven procent is er wel degelijk een tool die een manager in staat stelt, zover ie het in zich heeft natuurlijk, zich op ene bepaalde manier te bewegen die gaat lijken op coachend leiding geven. Ook hier moeten we dan wel stellen dat de persoonlijke affiniteit aanwezig moet zijn.
Ik breek hier graag een lans voor al die managers, maar meer nog Recruiters en HR specialisten, om eens over te gaan tot een gezond stuk nuchterheid. Noem de dingen bij naam en accepteer dat de ene discipline nu eenmaal de ander niet is. Dan hoef je ook niet te klagen dat je met redelijk 'onmogelijke' of 'tegenstrijdige' 'wensen' in een vacature, de juiste man of vrouw niet weet te vinden.
Coachend leidinggeven allang geen illusie meer. Wel dat Recruitment en HR de discipline, kennis en kunde onmachtig zijn intrinsiek iemand op coachend leidinggeven te kunnen 'spotten'.
Marion
|
|
18
-
08
-
2011
|
10
:
40
uur
Ik zie coachen op competenties en vaardigheden juist als één van de belangrijkste taken van een leidinggevende. Dit dient zowel het belang van de werkgever als de werknemer. Voor de eerste omdat dan de doelstellingen bereikt worden. Voor de tweede omdat hij inzicht krijgt in zijn kwaliteiten. Als een werknemer niet op de juiste plek zit, dan is het taak van de leidinggevende om de werknemer dit te laten inzien. Helaas worden maar al te vaak mensen door hun leidinggevende als ongeschikt beoordeeld, terwijl ze juist heel geschikt zijn, maar dan voor ander werk.
We blijven maar praten over die leidinggevenden en daardoor komen deze steeds verder in een isolement. Het rare is dat we vaak roepen wat er fout gaat maar zelf niet in staat zijn om met een concstructieve oplossing te komen. Medewerkers hebben de neiging om tegen hun leidinggevende te trappen en zien daardoor niet hun eigen bijdrage in de problematiek. Er wordt van leidinggevenden verwacht dat deze zowel intellectueel als sociaal- emotioneel in balans zijn terwijl medewerkders hier zelf niet hun verantwoording in nemen. Wordt het niet eens tijd dat we naar het totaalplaatje gaan kijken en dan tot de conclussie durven komen dat we allemaal een steentje bijdragen aan deze onbalans????
Ik wil hiermee niet zeggen dat er veel leidinggevende rondlopen die in onbalans zijn, maar dat los je echt niet op door dat steeds te blijven zeggen, zonder te kijken naar je eigen ontbrekende vaardigheden.
Waar ik het mee eens ben is dat coachend leidinggeven al vele jaren een inhoudsloos begrip is. Iedereen heeft een idee wat ermee bedoeld wordt, maar het is niet concreet uitgewerkt naar acties, verantwoordelijkheid en aanspreekbaarheid.
Waar ik het niet mee eens ben is dat coachend leidinggeven onhaalbaar is omdat er sprake is van belangenverstrengeling. In iedere situatie waar gecommuniceerd wordt kan sprake zijn van meerdere (en dus ook tegengestelde) belangen. Iedereen weet dat dit het geval is in de professionele omgeving, die mede door economische factoren (omzet, kosten, beloning) wordt bepaald.
Het gaat er dus veel meer om de diverse belangen te benoemen en in transparantie te hanteren dan uit te wijken naar een externe coach die ook weer bepaalde belangen heeft. Wat niet wil zeggen dat een externe coach nooit een goede oplossing is, maar niet voor het dagelijkse groeiproces op de werkplek.
Als we alleen even op het aspect 'coach' en 'coachen' inzoomen dan kun je vrijwel niet anders concluderen dat 'coachen' het gericht leiding geven aan ..... een persoon is. Of wellicht meerdere personen.
Nu dient men de kaders van dat coachen neer te leggen. Gaan we personen coachen of instrueren? En indien het laatste het geval, op welke merite moet de coach diegenen die worden gecoacht dan beschouwen.
Wanneer we alleen al de wereld van de coaches binnen stappen begint te ellende eigenlijk al. Heel veel egootjes, die een kunstje hebben geleerd en het idee hebben dat half Nederland moet worden gecoacht. Waarin vraag ik me dan af.
Je hebt vele soorten coaches die jou of mij op velerlei manieren op je 'eigen spoor' willen brengen. Want.... zo denkt men vaak klaarblijkelijk, U, u en ik dus, heeft HET nog steeds niet echt ervaren. ???
Wanneer je coachend leiding wil geven moet je Onafhankelijk en op eigen merite, met eigen kennis en kunde, diegenen die je wil gaan coachen, min of meer kunnen doorgronden.
Of je bent niet meer of minder dan de voorman, de manager, aan wie het etiketje Coach is toegevoegd. Hoe het ook zij, coachen is totaal zinloos als je geen idee hebt van de persoonlijkheid die je zou willen gaan coachen.
Kunnen we dit verwachten bij de managers in Nederland? Whom are we kidding?
@ Marco Goertz
Er is een hele goede manier om zelfs de meest onzekere manager te kunnen laten coachen. Zolang je die maar de handvatten van al zijn 'onderdanen' geeft, komt zelfs die een eind. En die methode bestaat alweer een tijdje.
Het is overigens maar weinigen gegeven zich een juist en goed beeld van het hele spectrum te kunnen maken. Dergelijke mensen noemt men ook wel 'Visionairs'. Ook dat is gelukkig als latente eigenschap zo op te sporen en inzichtelijk te maken.
Carl
|
|
22
-
08
-
2011
|
10
:
22
uur
Coachend leidinggeven speelt zich voornamelijk af in het S3 kwadrant van Situationeel Leidinggeven, de combinatie van lage taak en hoge relatiegerichtheid. De bekwaamheid is (meer dan) voldoende voor de taak/aktiviteit maar de bereidheid is er niet, onzekerheid, geen motivatie of engagement. Bij dit competentieniveau past de coachende stijl van leidinggeven opperbest. Of de meeste ledinggevenden daar goed in zijn is een andere vraag. De leider kan dit pas als zijn/haar eigen competentieniveau voor coachend ledinggeven minimaal op C3 (of D3) ligt. Als dit niet het geval is, lukt het niet. Zij/hij zal hierin dan getraind, gecoacht moeten worden. Dit door haar/zijn leider die er misschien ook geen kaas van gegeten heeft.
@ Carl,
Prachtig dat je keurig citeert uit een boekje. Misschien is voor de volledigheid bronvermelding ook op zijn plaats?
Niet persoonlijk bedoeld, mij was je in je derde alinea al kwijt. Mensen, dus ook diens latente persoonlijkheid, reageert simpelweg wanneer het wordt aangesproken. Is de manier van aanspreken niet juist? Dan krijg je heel simpelweg wrijving tussen twee personen.
Wanneer je weet hoe die ander van nature in elkaar steekt, kan die ander met gemak aanspreken op diens persoonlijkheid waardoor consensus word bereikt. Die interactie is heel direct met een natuurlijk reageren.
In andere woorden;
1. Je kunt pas coachen als je binnen de discipline al een duidelijke senioriteit hebt behaald.
2. Je kunt nog beter coachen als je weet wat de persoonlijke latenties van de betreffende te coachen persoon zijn.
3. Je wordt een topcoach als je alles weet te combineren en in de praktijk weet te brengen.
Zo eenvoudig is dat. Wanneer je dus coachen wil ben je verplicht je verdiepen in de persoonlijke latenties van die ander. Dat kun je niet met 99% van de huidige tooling en methodiekjes. Dat moet deels in je zitten, je moet beschikken over een aanzienlijke mensenkennis en senioriteit. Uiteraard is kunnen communiceren en enthousiasmeren ook een vereiste
Daarnaast, en dat is wellicht wel het meest belangrijke, een manier om die latenties voor jezelf als coach en voor die ander inzichtelijk neer te kunnen leggen. En laat het daar nu toch telkens mis gaan. Als de basis namelijk niet goed gefundeerd is, kun je dat onderweg niet meer corrigeren, zonder afbreken.
Interessant artikel, interessante reacties. De twee petten, die van leidinggevende en die van coach, lijken mij ook niet eenvoudig te combineren. Ontmanagen kan het antwoord zijn: leider wordt weer mens.
@Margreet: ik hoop dat we tijdens ons evenement op 13 oktober ook zulke leuke invalshoeken kunnen bespreken!
Jeanette Krijnen
|
|
29
-
08
-
2011
|
12
:
00
uur
Meten we niet allen naar eigen maat? Wie wil er nu niet leiding geven met daarbij de menselijke neiging tot coachen?
Het heeft iets van het oppoetsen van ons ego.
Nog platter: heeft coachend leidinggeven niet zoiets als interesse tonen en vervolgens je zin door (moeten) drijven????
Het begrip coachen is een bulk begrip. Zodra ik thuis ben heb ik het gevoel de coach in het huishouden te zijn. Vanwaaruit ik heel goed luister en ruimte kan geven aan mijn kinderen. Terwijl als er opgeruimd moet worden ik toch heel sturend ben op wat ik nodig vind. Het spreekt voor zich dat de ongekend grote loyaliteit van mijn kinderen een rol speelt. En zelfs dan is het is kunst en vliegwerk die petten op te hebben.
Ik denk dat de zachte kant van de leidinggevende zeker nodig is om vanuit de relatie dingen voor elkaar te krijgen. Inhoudelijk coachen (ontwikkelingsgericht) daar zou ik van af blijven als leidinggevende. De kans is groot dat je de ene dag rommelt aan iemands vastgezette constructies en dus gevoeligheden raakt en de volgende dag druk wilt of moet uitoefenen op het behalen van doelstellingen. Dat lijkt mij geen gemakkelijke opgave.
Gedurft artikel dus om gangbare opvattingen eens aan de tand te voelen: chapeau!
Trouwens Rob Lussenburg waar vind ik info over het evenement is er op 13 oktober???
Rob Lussenburg
|
|
29
-
08
-
2011
|
14
:
35
uur
Ha Jeanette,
Meer informatie over het evenement 'Veranderen? Eerst ontmanagen!' vind je op:
Omdat ik zelf veel coachtrainingen heb gegeven komt de discussie over het begrip coachend leidinggeven mij bekend voor. Hoewel ik veel coach in opdracht van leidinggevenden ben ik van mening dat coachend leidinggeven voor leidinggevenden absoluut de beste manier van aansturing is. En wel om de simpele reden dat het betrokkenheid en energie oproept. Met haar vergelijking ten opzichte van situationeel leidinggeven geeft de auteur terecht aan dat het benoemen (en herhalen..) van het speelveld hierbij cruciaal is. Zonder richting en randvoorwaarden (doelstellingen, targets, bezuinigingen, deadlines etc) kan er wel sprake zijn van een goed gesprek maar niet van aansturing in dienst van de organisatie. Zelf hanteer ik als definitie van coachen: anderen de (on)mogelijkheden van situaties laten onderzoeken en hen vervolgens helpen om daarin een (eigen) koers te bepalen.
En dit kan er dus weleens toe leiden dat iemand in zijn / haar coachtraject tot de ontdekking komt niet aan de randvoorwaarden te kunnen of willen voldoen. Hetgeen - zowel voor de organisatie als voor de persoon in kwestie - uiteindelijk een waardevolle ontdekking is.
@ Ron van Rijswijk
Ik lees je reactie en knik. Knik in de zin dat ik begrijp wat je zeggen wil. Ik wil dan allereerst naar de definitie van 'Coachen'. Je kunt namelijk alleen maar coachen wanneer je de latenties van de betreffende inzichtelijk hebt als leidinggevende.
Wanneer je dat niet hebt, kun je doelen stellen wat je wilt, kaders neerleggen, het is dan maar helemaal de vraag of de betreffenden aan verwachtingen zullen gaan voldoen. Het is namelijk allerminst zeker dat ervaringen en kennis gebieden genoeg aansluiting vinden op elkaars persoonlijkheden. Daarnaast, het zal je niet vreemd zijn, heb je in grotere organisaties te maken met politieke omstandigheden, vaak ook niet onbelangrijk.
Zakelijk gezien, worden doelen en kaders van hogerhand gedefinieerd. In lagere echelons worden de poppetjes geplaatst en de ruimte gegeven aan die poppetjes te kunnen functioneren. In de zakelijke wereld is het zo dat wanneer een poppetje niet performed zoals gewenst/verwacht, er meestal wordt gekeken naar de proces gevolgen. Blijven die 'behapbaar' dan corrigeren op zijn plaats zijn.
Vaak is de ervaring dat dit niet zo is en worden poppetjes gewoon vervangen en zelden wordt dan een manager aangesproken op diens al of niet, coachende kwaliteiten. Daar zou je een manager niet mee lastig moeten vallen me dunkt.
Een manager moet zeker een goede neus hebben voor de materie en discipline, en als het kan, een leuke dosis mensenkennis en sturende vaardigheden. Je kunt een manager echt niet met een cursusje het veld in sturen van kom, we gaan vandaag eens coachen leidinggeven.
Het ontgaat mij even wat de waardevolle ontdekking is voor die manager die afscheid gaat nemen van het poppetje omdat dat poppetje niet performed of erger, dat men van hoger hand het besluit neemt een manager te vervangen of zelfs gewoon een project op te doeken.
Dat 'waardevolle' dat jij beschrijft kom te tegen bij 'inertie', incompetentie of impotentie. Dit kom je dan ook vaker tegen bij overheden. Daar kom je met de meest ridicule zaken en processen weg zonder dat iemand zich zorgen maakt. In het allerergste geval, zorgen top ambtenaren voor zichzelf en de laag daarboven maken het zelfs nog tenenkrommender.
Vandaar debacles als tolpoort, HSL, blunderputten, Betuwelijn, en ongeveer 65% van managers die regelmatige falen en niet kunnen performen. Het verschil hier met het bedrijfsleven is dat men zich niet hoeft te verantwoorden als in het bedrijfsleven met alle consequeties van dien.
Bij organisaties als Shell, Eneco, Akzo, noem maar op, zul je dergelijke inzichten vrijwel niet tegen komen. De reden? Men wordt geacht een succesvolle NVO op te zetten en te runnen en men is zich er van bewustt dat de managers en de poppetjes weten wat er van hen wordt verwacht. Basic Projectmanagement heet dat.
Coachen leidinggeven en illusie? Als je geen inzicht hebt, of de juiste tooling, persoonlijke latenties inzichtelijk te kunnen maken, absoluut. In zeker 95% van de gevallen komt men niet tot coachen juist door het ontbreken van.... Coachen en 'sturend leiderschap' zijn twee heel verschillende dingen. Zo eenvoudig is dat.
Coachend leidinggeven is geen illusie, en met veel reacties ben ik het eens. De definitie die Margreet hanteert is te nauw. Coachen gaat over iemand ergens bij begeleiden, helpen doelen te bereiken. En dat kan prima een zakelijk doel zijn. Coachen gaat dan over wat iemand nodig heeft, waar iemand vastloopt om doelen te bereiken. Zonder daarin iemands personal coach of psycholoog te worden, dus zodra het over al te persoonlijke zaken gaat, heb je als leidinggevende ook af te bakenen hoever je gaat. Kan je medewerker zich wel volledig kwetsbaar tonen als hij of zij weet dat jij ook zijn functioneren beoordeelt en gaat over de salarisbespreking eind van het jaar.
