18 juli 2011 -
Wanneer een werknemer niet naar behoren functioneert en de manager zelf het probleem niet kan oplossen, wordt vaak een externe coach ingehuurd of wordt de werknemer naar een training gestuurd. Maar slechts een op de vijf managers weet het juiste probleem te signaleren. Hierdoor heeft een groot deel van de trainingen niet het gewenste resultaat en kunnen ze zelfs een contraproductief effect hebben.
Dit signaleert Marilieke Engbers, partner en adviseur bij Het Consulaat. Managers zien vaak het echte probleem bij hun werknemers over het hoofd door hun eigen ‘blinde vlek’. Dit is het deel van de informatie dat meestal onder tafel blijft, namelijk het effect van het gedrag van de manager op de werknemer. Neem bijvoorbeeld een manager die een medewerker naar een cursus conflictmanagement stuurt omdat de werknemer volgens hem weerstand vertoont. De werknemer zegt vervolgens op de cursus dat hij gestuurd is, maar dat eigenlijk de manager hier had moeten zitten omdat hij niet luistert naar de weerstand in de groep.
Weggegooid geld
Door de werknemer maar naar een willekeurige training of coach te sturen, wordt de manager al snel als incompetent gezien: niet alleen kan hij zelf het probleem niet oplossen, maar hij heeft ook nog eens geen idee wat er op de werkvloer speelt. Werknemers gaan vervolgens ongemotiveerd een training in. Dit kan vervolgens zelfs effect hebben op de trainer, die het lastig vindt om met een ongemotiveerde deelnemer te werken. De training is dan al snel weggegooid geld.
Goed gesprek
Volgens Engbers voorkomt de manager dergelijke problemen door een goed gesprek te hebben met een werknemer voordat hij hem naar een training stuurt. De belangrijkste vraag: erkent de medewerker dat hij als individu bepaald gedrag vertoont dat onwenselijk is?
- Zo ja, bevraag de medewerker hoe hij het liefst aan dit probleem werkt. Heeft hij zelf een suggestie? Geef aan waar u zelf aan denkt (bijvoorbeeld als u denkt dat uw idee beter is) en onderzoek of hij dit idee oprecht omarmt.
- Zo nee (hoe subtiel ook ), is het interessant door te vragen hoe hij het ziet. Onderzoek ook expliciet of u als manager misschien onbewust iets doet om dit gedrag in stand te houden. Met name door oprecht onderzoekende vragen te stellen, hoort u meer waardoor u een geïnformeerde beslissing kunt nemen of de training werkelijk de juiste oplossing is.
Door dit gesprek te voeren neemt de werknemer u serieus; u durft namelijk het gesprek aan te gaan en vooral uw eigen rol daarbij te onderzoeken!
Wat zou er gebeuren wanneer medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun ontwikkeling en de invloed daarvan op hun waarde op de arbeidsmarkt? Dit neerleggen bij managers vraagt op zich al om problemen......
Ja, een zeer herkenbaar patroon. Te snel een probleem willen oplossen helpt vaak niet, omdat wat aan de hand is nog niet bekend is. Jammer, want om eerst samen proberen daarachter te komen is niet zo moeilijk. Een kwestie van mindset van de manager en de medewerker (zelf noem ik dit ''behoorlijk managen en progressief samenwerken'').
'Coaching on the job' is dé oplossing om tijdens training van de medewerker de manager erbij te betrekken. Sneller schakelen en eventueel koers wijzigen. Goede ervaringen hebben wij hiermee in de secretaressebranche.
Henk
|
|
18
-
07
-
2011
|
13
:
03
uur
Wellicht dat de (toekomstige) trainer eerst eens een gesprekje aangaat met de manager en samen met hem/haar de werkelijke oorzaken van het probleem kan achterhalen. Een goede trainer zal dan de eerlijkheid moeten hebben om een training af te raden als dat opportuun is en een andere therapie voorstellen. Jammer voor de trainer vanwege de omzet, maar wel meer kans op een betere blijvende relatie met de manager. Dit tenzij de manager bij zijn/haar verkeerde beslissing blijft en het advies van de trainer afwijst. Maar dan nog is de trainer beter uit omdat het succes van een training toch uit zou blijven. Hier is dus een rol voor de trainer weggelegd.
Ik denk dat de kern van het probleem wel genoemd is. Managers behoren over voldoende gespreksvaardigheden te beschikken om echt contact te maken met hun medewerkers. Regelmatig valt in de media te lezen dat managers een ander (lees beter) beeld van hun stijl van leidinggeven hebben dan de medewerkers. Hoewel een manager ''ook maar een mens is'' met zijn mogelijkheden en beperkingen, heeft hij/zij wel een voorbeeldfunctie en draagt hij/zij (mede) verantwoordelijkheid voor het goed functioneren van de medewerkers.Het is belangrijk dat een manager/leidinggevende regelmatig een goed (niet routinematig) gesprek heeft met de medewerker om te peilen hoe het gaat op het werk, maar ook prive. Dit kunnen vastgestelde functioneringsgesprekken zijn ( tweerichtingsverkeer) maar ook af en toe een ''praatje'' tussendoor met een informeer karakter. Soms misschien naar aanleiding van een gebeurtenis of situatie op het werk dat met het functioneren van de medewerker te maken heeft. Coaching on the job, ontwikkelen van taakvolwassenheid van de medewerker e.d. dat betekent dat leidinggevenden, managers, directie regelmatig zelf getraind moeten worden in gespreksvaardigheden. Hoe beter deze ontwikkeld zijn (balans tussen mens-en taakgericht) des te beter de gesprekken zullen verlopen en de onderlinge betrokkenheid sterker zal worden. De manager zal tijdens de regelmatige gesprekken een goed beeld krijgen van de medewerker als persoon (karakter, werkhouding, innerlijke drijfveren en motivatie) maar ook van zijn/haar (taak)competenties. Hier kan de manager indien nodig actie op ondernemen en daar in overleg met de medewerker eventueel een training bijzoeken die aansluit bij de ontwikkelpunten van de medewerker. Als de medewerker daar in betrokken wordt en de mogelijke voordelen ervan kan inzien, zal de draagkracht veel groter zijn en de kans op een geslaagde training veel groter zijn. het gaat uiteindelijk om een gezamenlijk belang, nl dat van de organisatie, dat van de manager en last but not least dat van de medewerker.
