20 mei 2011 -
Veel organisaties die Het Nieuwe Werken (HNW) invoeren creëren open ruimtes, richten flexplekken in en passen de ICT-infrastructuur aan. Zijn ze er dan klaar voor? Nee. HNW vereist meer inspanning. Inderdaad, de faciliteiten moeten kloppen en het managen van de mobiliteit moet soepel gaan, maar HNW vraagt ook om ‘Het Nieuwe Leiden’. Tips en trucs van Harold van Gerven van Care4HR.
Het tijdschrift Management Team was onlangs bijzonder negatief over Het Nieuwe Werken. Het stelde dat meer vrijheid van medewerkers tot burn-out leidt, dat ze door thuiswerken vereenzamen, dat het samenwerking belemmert en dat organisatiedoelen vaak onduidelijk of zelfs tegenstrijdig zijn, wat sturen op output belemmert.
Vervreemding
Harold van Gerven: "Het is jammer dat het blad de risico’s van het Nieuwe Werken zo uitvergroot. Het is voor organisaties juist een gelegenheid om medewerkers te betrekken bij het halen van doelstellingen. Nodig ze uit om na te denken over wat ze binnen de gestelde kaders kunnen bijdragen en hoe ze dat gaan doen. Dat geeft ze gelijk de kans om hun persoonlijke doelen aan te laten sluiten op die van de organisatie. Dat is belangrijk want zoals Management Team al schetste, vertalen bedrijven hun doelen doorgaans niet of nauwelijks naar hun medewerkers. Hierdoor liggen vervreemding van werk en collega’s op de loer. De verkregen vrijheid en ruimte vertalen zich dan niet terug in goede bedrijfsresultaten. De oplossing is niet zo moeilijk, je moet er alleen tijd voor maken en aandacht aan besteden bij het leiden van je medewerkers."
Tips om medewerkers te betrekken:
- Bespreek aan het begin van het jaar de organisatiedoelen
- Geef medewerkers de tijd en ruimte om organisatiedoelen te vertalen naar individuele doelen
- Bespreek deze individuele doelen één op één en maak ze duidelijk en helder: omzetstijging is helder, maar voor velen is het niet duidelijk hoe u dat verwezenlijkt
- Uit uw verwachtingen en waar u mogelijke bottlenecks ziet
- Spreek tussentijdse prestatie-indicatoren af en geef tussentijds een terugkoppeling op behaalde resultaten
- Spreek af wat te doen als prestaties achterblijven
Nieuwe competentie
In de Sprout van afgelopen april stond juist een heel lovend artikel over HNW. Het blad hamerde echter wel op de noodzaak van een flinke dosis eigen verantwoordelijkheid van de werknemer en dus zelfstandig handelen. Een geïnterviewde zei hierover dat medewerkers gedreven door hun eigen doelen zich meer betrokken voelen bij het bedrijf. HNW kan dus een middel zijn om het werkplezier van medewerkers te vergroten door ze meer vrijheden en verantwoordelijkheden te geven. Harold van Gerven: "Sommige medewerkers kunnen echter moeilijk omgaan met al die vrijheid. Ze moeten dat aanleren als een nieuwe competentie. Soms moet je ze bij de hand nemen en helpen invulling aan HNW te geven. Dat geldt niet alleen voor junior medewerkers, ook voor ervaren krachten. HNW betekent voor hen vaak verworvenheden loslaten. Het heeft tijd nodig voordat ze de voordelen ervan omarmen."
Tips om medewerkers te sturen: - Leg afspraken vast in de functionerings- en beoordelingscyclus
- Evalueer tussentijds geleverde prestaties en de ontwikkeling van je medewerkers
- Geef tijdig feedback om bij te sturen
- Start met faciliteren en stimuleren
Als los zand
Sprout meldt wel dat een kantoorlocatie van groot belang blijft. Anders loop je wellicht het gevaar dat medewerkers vereenzamen, zoals Management Team aangeeft. Sprout: "Het kantoor moet een aantrekkelijke ontmoetingsplek zijn om als team niet als los zand uit elkaar te vallen, het is dé plek waar collega’s elkaar kunnen tegenkomen." Harold van Gerven: "Spreek bijvoorbeeld vaste momenten af waarop medewerkers elkaar op kantoor treffen. Vlak ook het belang van informatie uitwisselen tijdens structureel werkoverleg niet uit. En benut nieuwe technologieën om informatie te delen. Als leidinggevende moet je een goed oog hebben voor de privé-werkbalans van je medewerkers. Niet iedereen kan de nieuwe verantwoordelijkheden gelijk aan."
Het Nieuwe Leiden
HNW vraagt niet alleen wat van medewerkers, maar ook en vooral wat van leidinggevenden. Dat meldt ook Sprout: voor vrijwel iedere organisatie is het wennen om ineens output gerelateerd te sturen. HNW vraagt om ‘HNL’: Het Nieuwe Leiden. Harold van Gerven: "Leidinggevenden moeten leren loslaten en met medewerkers basisafspraken maken over hoe ze op elkaar kunnen blijven vertrouwen. De aanwezigheidscultuur moet plaatsmaken voor een outputgerichte cultuur die gebaseerd is op onderling vertrouwen."
Hoe gaat dat in het werk? Harold: "Laat medewerkers persoonlijke doelen stellen die aansluiten op die van het bedrijf en maak ze daar verantwoordelijk voor. Het duidelijk uitspreken van verwachtingen en afspreken hoe prestaties van medewerkers gevolgd worden is hierbij van groot belang. Het gaat immers om de output.
Leidinggevenden moeten erop leren vertrouwen dat gemaakte afspraken worden nageleefd. Dat betekent dat ze meer energie moeten steken in het maken van prestatieafspraken en dat ze het medewerkers mogelijk maken hun prestaties te behalen. Ze moeten veel minder gaan controleren. Zoals gezegd: het gaat niet om de input, maar om de output. De kunst zit hem in het loslaten en in het geven én krijgen van vertrouwen."
Tips voor leidinggevenden:
- Maak duidelijke afspraken over prestaties
- Geef uw medewerkers vertrouwen en ontvang vertrouwen van uw medewerkers
- Stop met controleren en stuur op output
- Begin met loslaten maar onderhoud frequent contact
We moeten leidinggeven letterlijk nemen: medewerkers de leiding geven. Moeten werkt niet willen wel. Wanneer het nieuwe werken wordt ingezet voor korte termijn winstmaximalisatie, en dus wordt ingepast in het oude organisatie denken, zal er niets wezenlijks veranderen.
Winstmaximalisatie en het waarderen van elkaar gaat, het respect hebben voor elkaar gaat hand in hand.
In de samenwerking komen beide (winstmaximalisatie en waardering en respect) tot uiting.
Sturen op samenwerking is essentieel. Als je aan elkaar (manager/medewerker)vraagt hoe beide zaken door eenieder worden ervaren, is het goed mogelijk tot optimalisatie van de samenwerking te komen. Alle uit balans onderwerpen passen dan in een veranderplan.
De effectiviteit van de samenwerking wordt ''gemeten'' met kecars. Hoe dat gaat, wil ik je graag vertellen.
Guust-Jan
|
|
20
-
05
-
2011
|
10
:
42
uur
De ultieme vorm van HNW is dat mensen niet langer beloond worden voor hun aanwezigheid maar op het samen overeengekomen resultaat.
En tegelijkertijd begrijp ik dat er, nog los van het web aan sociale en fiscale wet- en regelgeving, veel ‘nieuw werk’ te doen is.
In de fase waarin we nu verkeren realiseren we ons dat HNW meer is dan, tijd- en plaatsonafhankelijk werken. En dat het gaat over; leiderschap, managementstijl, (be)sturen op (voorbeeld)gedrag, de bedrijfscultuur, samenwerking, zelfsturing en autonomie, over teams en individuen, intrinsieke motivatie, zelfroosteren, sturen op resultaat, effectiviteit en ondernemerschap, kennisdeling en ja ook over kostenverlaging, de carbon footprint en zaken als de sociale context, work-life management, en andere vaardigheden die nodig zijn zoals;
Stevig loslaten en zachtjes vasthouden!
Veel mensen binnen organisaties hebben hier nog grote moeite mee. En doen er een moord voor om oude disfunctionerende systemen te blijven restaureren. Checks and balances, comand and controlle, sturen op uren en aanwezigheid in plaats van (be)sturen op gedrag en doelen. Je ziet dat, waar men blijft focussen op de grenzen, de doelen vervagen. Als we ons focussen op de doelen vervagen de grenzen en krijgen we ruimte om Nieuw te Leren! En Nieuw te Werken!
En het is hard nodig hierin onze verantwoordelijkheid te nemen, willen we als kennisland blijvend aantrekkelijk zijn in de globalisering die gaande is.
Want onze arbeidsparticipatie en productiviteit moet omhoog. HNW én Het Nieuwe Leren zijn hierbij prachtige kansen.
Het lijkt erop, binnen de discussie van HNW, dat organisaties tot nu toe nooit hebben gestuurd op output. Dit is natuurlijk eenvoudig te weerleggen.
'Controleren' is ook een heel vies woord binnen HNW; 'stop met controleren en stuur op output'. Naar mijn mening dienen we nog steeds 'te controleren' of de output daadwerkelijk wordt gehaald, hoe kunnen we anders 'de juiste kant op sturen?' Ja, natuurlijk kunnen we dit nu 'evalueren' gaan noemen...
Ik denk dat we ons moeten realiseren dat HNW en leiding geven aan dat proces en de mensen vooral geen rocketscience is.
De auteur slaagt er prima in om de kern samen te vatten in de tips hoe de medewerker te betrekken en mede verantwoordelijk te stellen in het bereiken van doelstellingen. En het is voor medewerkers en leidinggevenden best prettig om het proces van het bereiken van deze gestelde doelen te volgen door dit te 'controleren' (''je krijgt wat je meet'').
Als we uiteindelijk begrijpen dat we onze verantwoordelijkheid dienen te nemen over hetgeen wat we met elkaar afspreken (dus ook over vertrouwen en over het volgen - controleren- van het proces), zullen we inzien dat we het bereiken van deze afspraken en doelstellingen op 'nieuwe manieren van werken' kunnen doen.
Hierbij kan je tevens voorkomen dat mensen vereenzamen en dat er te laat wordt gesteund of ingegrepen.
dragos
|
|
21
-
05
-
2012
|
11
:
41
uur
Het nieuwe werken is weer zoiets uitgewaait vanuit America. Daar werkt het wel (hoewel niet overal), in europa zal het nooit werken. Omdat de mentaliteit van de Europeaan, vooral van de Nederlander, heel anders is.
Guust-Jan heeft een goede punt op de ''i'' gezet. Mensen zijn geneigd om naar het bekende oude terug te keren. Daar waar iedereen in zicht is, daar waar over ieder en een geroddeld kan worden, daar waar aanwezigheid belangrijker is dan de prestatie.
Bij het nieuwe werken kun je dan ook geen overuren schrijven. En dat zal in het verkeerde gat bij veel mensen vallen. Mensen die elk kwartiertje om de urenlijst schrijven. Omdat dat kwartiertje niet meer te controlleren is (men is tenslote ''onzichtbaar'' en de baas heeft geen vertrouwen - geen wonder).
Bij het nieuwe werken gaat het contact met collega's verloren. Welke collega's? Die waarmee regelmatig om msn of ym gechat wordt? Of die die niet bereikt kunnen worden omdat de baas heeft msn, ym, skype of welke andere communicatievorm door de IT laten blokkeren omdat het niet veilig is?
En nog iets. ''basisafspraken maken over hoe ze op elkaar kunnen blijven vertrouwen'' Hoezo ''blijven vertrouwen''? Het is vertrouwen of het is geen vertrouwen. Als er vertrouwen is dan heb je geen afspraken nodig. Als er geen vertrouwen is dan zou je afspraken moeten maken, net als de huwelijkse voorwaarden (ook een teken van onvertrouwen).
Dit is het nieuwe werken waar Nederland naar kijkt. Omdat Nederland een land van afspraken is. Men moet iets afspreken ook als er niets af te spreken is. Omdat men, in Nederland, elkaar niet vertrouwd. Omdat Nederland het land van de ''ja, maar'' is.
