Bestuur en transparantie: (on)vrijwillig huwelijk?
25 maart 2011 -
Met gepaste regelmaat maken we ons met zijn allen lekker druk om goed bestuur in het bedrijfsleven. Meestal naar aanleiding van een (mega) misser met grote gevolgen. We kennen allemaal de voorbeelden, met als meest actueel en negatief hoogtepunt de ramp in Fukushima. Dit schrijft drs. Paul Joore RA, management consultant via MNBPROFESSIONALS.
Als verantwoordelijke partij ontkent TEPCO dat er zaken worden verzwegen. Desalniettemin is er een zwaar vermoeden dat er reeds jaren informatie over veiligheidsovertredingen en ongelukken wordt achtergehouden. Deze geluiden komen van over de gehele wereld en zelfs de Japanse premier verdenkt TEPCO van een gebrek aan transparantie.
Integrale benadering
Helaas staat het verhaal TEPCO niet op zichzelf. Geloven wij namelijk ook niet dat we met een code hier, wat wet- en regelgeving daar, alles wel onder controle kunnen krijgen. Hoe naïef zijn we dan met zijn allen? Zelf ervaar ik dat er teveel een beroep wordt gedaan op onder andere Risico Management als instrument om nadelige situaties en resultaten te voorkomen cq. correct te managen. Daarmee is er optisch en voor de buitenwereld een oplossingsrichting. Maar schort het binnen veel bedrijven niet aan een 100 procent oprechte management benadering. Een integrale benadering dan ook waarbij alle facetten evenwichtig worden gewogen en waar te nemen beslissingen niet afhankelijk zijn van geplande bonussen of beoogde carrièrepaden?
Valide roep
De expliciete roep om goed risico management lijkt valide. En hoewel menigeen erkent dat risico management integraal onderdeel is van de reguliere management cycli, wordt met name impliciet gevolg aan gegeven aan risico management. In uitingen wordt risico management in veel gevallen te eng bekeken en als doel op zich beschouwd. Goed risico management bestrijkt echter álle aspecten van het ondernemerslandschap én in onderlinge samenhang.
Feestje van finance
Te vaak lijkt risico management een feestje van finance en is het te weinig integraal onderdeel van de te managen aandachtsgebieden van lijnverantwoordelijken. Tegenover het benutten van kansen en het bereiken van doelstellingen bestaan nu eenmaal ook risico’s en onzekerheden die belemmerend (kunnen) werken. Dit feit is bij de toplaag van organisaties lang niet altijd een expliciet punt van aandacht.
Op voorhand de risico´s delen zou kunnen leiden tot lastige vragen en bemoeizucht van stakeholders. Lastige vragen kunnen daardoor belemmerend werken in de uitvoering van de plannen van deze toplaag. Ergo teveel transparantie kan leiden tot obstakels, met beperking van de vrijheid in het eigen werkgebied als gepercipieerde angst. Dat willen we natuurlijk niet: dan maar geen of beperkte cq. veilige transparantie. Of erger nog: schijn-transparantie.
Kwetsbare houding
Lang niet iedereen neemt een kwetsbare houding aan. Dit geldt van werkvloer tot directiekamer en vice versa. Begrijpelijk, mensen beschermen graag hun eigen verworvenheden, hun eigen stekkie. Te weinig wordt dit als oorzaak genoemd van de nog altijd gevoelde gevolgen van de wereldwijde crisis. Het ligt aan van alles en er worden mooie en zeker zinvolle verbanden gezocht. Zit de kern van de zaak echter niet opgesloten in bovenstaande bespiegeling? Zonder de oorzaak in de kern aan te pakken, verandert er niets. Het ‘systeem’ kan weer vooruit totdat de volgende zeperd zich aandient. Het zou helpen als we ons niet bij voorbaat neerleggen bij de gedachte dat we individueel toch niets kunnen veranderen. Persoonlijk geloof ik dat juist het open vizier en een kwetsbare opstelling leiden tot een krachtiger en evenwichtiger persoonlijkheid. Die eigenschappen helpen om vast te houden aan (je eigen) normen en waarden en daarmee aan je persoonlijke integriteit, ook in de (leidinggevende) functie die je uitoefent. Als we daar als individu in slagen en dit durven uiten in onze contacten, dan komt dit zeker ten goede van de cultuur in een organisatie.
Vraag is nu wie van onze CEO’s deze stellingname openlijk durft te bekrachtigen? Sterker nog, wie is in staat om uit te leggen op welke wijze hij of zij een kwetsbare opstelling stimuleert en daarbij zelf het goede voorbeeld geeft? Het lijkt erop dat gevraagd wordt om een wezenlijke en fundamentele verandering in de approach en houding van in eerste instantie de toplaag van het bedrijfsleven. Deze laag mag zich realiseren dat zij zich vanuit haar eigen kracht kwetsbaar moet durven opstellen. Dat is onderdeel van de verantwoordelijkheid en tegelijkertijd de veel gehoorde ‘tone at the top’.
Helder beeld
Feitelijk stelt transparantie klanten en overige stakeholders in staat een helder beeld te vormen van de partij met wie zij in zee gaan. Niet transparant zal daarbij steeds meer worden vertaald als niet betrouwbaar. De beschikbaarheid van informatie neemt verder toe en de onderlinge vergelijkbaarheid van organisaties dus ook. Daarnaast worden klanten mondiger en beter gehoord als gevolg van de vele media en communicatiemogelijkheden. De maatschappelijke druk op organisaties wordt alsmaar groter. Transparantie biedt daarom kansen om onderscheidend te zijn in de markt. Transparantie cq. betrouwbaarheid straal je uit en maak je waar in je dienstverlening. Organisaties zouden daarom beleid moeten maken ten aanzien van transparantie. Benut transparantie bijvoorbeeld als marketingtool. Zet transparantie in om een sterk en betrouwbaar imago te creëren of te behouden.
Uitingen van transparantie verliezen overigens geloofwaardigheid als de interne organisatie niet op basis van deze filosofie werkt. Het ‘buiten is binnen principe’ moet leidend zijn. De interne organisatie moet daarom in lijn met de uitingen naar buiten zijn ingericht. Transparantie is dan een cultuurbepalende factor in de organisatie geworden.
Afleggen van verantwoordelijkheid
Risico Management is geen doel op zich meer maar wordt ingezet als integraal onderdeel van de managementverantwoordelijkheid. Daarbij hoort dus het afleggen van verantwoordelijkheid in de volle breedte en in onderlinge samenhang. Van bestuurlijk en organisatorisch inrichtingsmodel tot strategie en beleid, van operationele aktiviteiten en bijbehorende performance tot sturing en bijsturing op transactienivo. Dan bereiken we pas échte transparantie! Zouden ze daar bij TEPCO ook nooit over hebben nagedacht…?
De allergrootsten regeren dus nog steeds met arrogantie over de kleinsten!!
Deze aardkloot wordt niet geregeerd door democratisch verkozen leiders, maar door de grootste aandeelhouders!! Er wordt gesproken over maatschappelijke en sociaal wenselijke zaken als transparantie en risicomanagement... In de praktijk zijn deze krachtloze termen synoniem voor ''onder het kleed vegen'' en ''in de doofpot stoppen''. De arrogantie van reactiemanagement kent geen grenzen. De rijken maken elkaar rijker en helpen elkaar om hun arrogante positie te versterken door dit soort loze managementkreten te doen. Er gaat wat fout; ze kijken naar wat de maatschappij wil horen; dan kotsen ze wat termen uit met woorden als management, strategie en visie; en het domme voetvolk is weer even gedeisd! Open je ogen en zie hoe wij worden geregeerd door een stel oplichters die zich voordoen als internationale conglomeraten!!!!
H.A.
|
|
25
-
03
-
2011
|
10
:
48
uur
Nou Trojan je verhaal is wel hopeloos. Wel goed eigenlijk want dan kunnen we van voren af beginnnen.
Je fulmineert terecht, maar gaat ook voorbij aan de menselijke conditie, die blijkbaar niet toe is aan delen, en verantwoordelijkheid nemen.
Grappig is dat de auteur het woord verantwoording AFLEGGEN gebruikt. Letterlijk is dat schijt hebben aan verantwoordelijkheid, daarvoor zitten de lieden niet aan de top. Bijna alles hebben ze in de schoot van hun werkend volk gedumpd. Krijgt iedereen toch voor betaald?!
Ze zijn niet arrogant maar in het algemeen onwetend, en dat is het grootste kwaad op aarde. Als ze weten wat ze doen, horen ze in de gevangenis thuis, want dan gaat hun gedrag letterlijk om misdadigheid.
We kunnen de heren maar beter voorlopig liefdevol op de huid blijven zitten. Alles komt uiteindelijk vanuit LIEFDE. Terrorisme stoppen we ook niet met vergelding, want dat leidt tot actie-reactie patronen. Kijk maar!
