Leidinggevende vindt beoordelingsgesprek nuttig en leerzaam
14 december 2010 -
94 procent van de leidinggevenden denkt dat de werknemers de beoordelingsgesprekken ervaren als nuttig en leerzaam. 29 procent van de werknemers is echter ontevreden over het jaarlijkse beoordelingsgesprek. Dit blijkt uit onderzoek van ISBW onder werknemers en leidinggevenden.
Uit ditzelfde onderzoek blijkt dat 25 procent van de werknemers geeft daarnaast aan dat tijdens een beoordelingsgesprek geen concrete actieplannen worden ontwikkeld. Ook een derde van de leidinggevenden geeft aan het moeilijk te vinden om informatie uit het beoordelingsgesprek om te zetten naar concrete acties.
Wel of geen inzicht?
Uit dit onderzoek blijkt tevens dat 95 procent van de leidinggevenden zegt voldoende inzicht te hebben in de competenties en doelstellingen van de werknemers, terwijl 23 procent van de werknemers hier anders over denkt en aangeeft dat de leidinggevende geen inzicht heeft in zijn of haar competenties en doelstellingen.
Ander verwachtingspatroon
"Het is opvallend om te zien dat leidinggevenden en werknemers een ander beeld hebben van het beoordelingsgesprek," zegt Else Slegers, Algemeen Directeur van ISBW. "We zien in de praktijk dat werkgevers en -nemers vaak niet met hetzelfde verwachtingspatroon het beoordelingsgesprek in stappen. Dit leidt uiteindelijk tot ontevredenheid bij één van de partijen. Voor leidinggevenden zijn er diverse trainingen ontwikkeld waarin aandacht wordt besteed aan dit probleem. De invoering van een systeem voor personeelsbeoordelings- en functioneringsgesprekken biedt hierin bijvoorbeeld uitkomst. Beide partijen weten hierdoor wat er van het gesprek wordt verwacht en door een duidelijke structuur wordt het eenvoudiger de input uit de gesprekken om te zetten in concrete acties. En daar hebben zowel de werknemers als de leidinggevenden profijt van."
Het zou helpen om helemaal geen beoordelingsgesprek te voeren. Wanneer je dit in de vorm van een brief of rapport maakt, denk je beter na over wat je schrijft en ben je sneller geneigd het verhaal SMART te maken.
Dit rapport zou een reactie moeten zijn op het voorafgaande functioneringsgesprek. In dit gesprek moet er wel een echte dialoog op gang komen.
Dat er nog relatief veel mensen ontevreden zijn snap ik wel. Ik heb in de loop der jaren velen gevolgd met beoordelingsgesprekken en velen gaan er ech fout mee om. Te weinig diepgang, een moetje of 'ze doen er toch niets mee' kreeg ik vaak te horen. Prima dat er een kentering komt, maar we zijn er nog lang niet.
Beoordelingen en zeker functioneringsgesprekken zijn de meest belangrijke instrumenten binnen personeelsmanagement.
Ook wij hebben onderzoek gedaan en de uitkomsten zijn heel anders. Het overgrote deel van de leidinggevers ziet deze gesprekken als een last, verspilling van tijd en nutteloos.
Veel medewerkers raken gefrustreerd door de gesprekken, met name omdat ze geen speld tussen de monoloog van de beoordelaar kunnen krijgen.
Natuurlijk gaat ISBW als opleider roepen dat trainingen helpen, maar juist deze trainingen zorgen voor extra frustratie omdat ze het praten en niet het luisteren trainen.
Wij hebben een andere aanpak, waarbij de beoordelaars zich samen met ons voorbereiden op de beoordeling en de gesprekken. Het gekunstelde beoordelen dat eerder regel dan uitzondering is vervalt hiermee.
Rest nog te zeggen dat beoordelingen alleen zin hebben als de tool deel uitmaakt van een HR systeem, dus een vervolg en een gevolg hebben. Juist het doelloos beoordelen leidt tot frustraties bij beide partijen.
Willem van Druten
|
|
14
-
12
-
2010
|
13
:
25
uur
Als je het onderzoek moet geloven zijn deze instrumenten over de datum (don't worry; THT staat voor Ten Minste Houdbaar, dus in sommige situaties - bedrijven - kunnen ze nog even mee).
Er is blijkbaar een behoorlijke kloof tussen leidinggevenden en medewerkers.
Tussen de waarde en het nut die de beoordelaar toekent aan de gesprekken en wat de (ver-) beoordeelde daar van vindt. Vraag me af wat de leidinggevenden, als werknemer / beoordeelde, zelf vinden van deze gesprekken?
De stapeling van gespreksmodellen met hun specifieke afzonderlijke doel (functionerings-, ontwikkelings- beoordelings-, beloningsgesprekken) hebben een sterk conformistisch en systeem (omdat het volgens de HR cyclus zo moet) karakter. Door de stelselmatige (her) nieuwe invoering zijn ze vaak vooraf al belast met een negatieve lading.
Zou dan ook eerst de THT begrippen overboord gooien.
Aangezien alle gedrag, kennis en vaardigheden en competenties in het teken staan van het realiseren van (output) doelstellingen van de organisatie dient er een harde link te zijn tussen de targets van de leidinggevende en de afgeleide individuele doelstellingen.
Ik noem dat maar resultaatgesprekken. De leiding moet redeneren vanuit- en het gesprek ophangen aan zijn eigen (afdelings) doelen. In relatie tot HNW, output gestuurd.
Dit zijn voor mij de maandelijkse “gesprekken tussen de rekken”, voortgangsgesprekken“.
Hoezo 1, 2 of 3 keer per jaar volgens een cyclus? Dit soort cyclisme maakt de toegevoegde waarde, maar ook het niet uitgesproken doel van dit soort gesprekken al discutabel.
Om positieve resultaten te boeken moet je kort op de bal zitten. Gedragsbeïnvloeding te gunste van positieve resultaten voor medewerker en organisatie gaat niet met een te grote tijdsinterval. Daarnaast kun je niet af-en-toe even de balans opmaken. Dit hoort een permanent proces te zijn. De uiteindelijke balans is de optelsom van een achterliggend traject waar iedereen al van weet hoe die doorslaat en waar je eigenlijk geen gesprek meer aan hoeft te wijden.
In de resultaat- of voortgangsgesprekken kan alles aan de orde komen. Er is sprake van een zekere breedte, openheid en vertrouwen. Van goede ideeën voor een wat andere aanpak, het kijken en (be-) discussiëren van meetbare resultaten, samenwerking en collegiale / team inzet tot de actuele situatie het bedrijf aangaande. Niet vergeten; wel structureel en consequent iets vastleggen en delen.
In het ideale geval definieert iemand aan het begin van het jaar zijn eigen (output & opbrengsten) doelstellingen met zijn beoordelings- en beloningsverwachting. Een mooiere kapstok kun je niet hebben voor vervolg.
Al het andere is zonde van de tijd en het geld voor het bedrijf, de manager en de medewerker en leidt alleen tot deceptie.
Mijn ervaringen zijn gelijk aan die van Ad. Volgens mij is het loskoppelen van een beoordelingsgesprek en een functioneringsgesprek de grote hinderpaal. ''Ik ga niet nu zeggen wat ik niet zo goed kan als ik later tijdens de beoordeling hiervoor moet bloeden''. Beide gesprekken behoren samen te gaan. Eerst op van te voren en door de organisatie geaccepteerde gronden beoordelen Deze beoordeling wordt aansluitend gevolgd door hoe verbeteringen voor manager en medewerker zijn aan te brengen. Die verbeteringen zijn dan weer basis voor de volgende cyclus.
Het is weer duidelijk dat het verschil tussen beoordelingen en functioneringsgesprekken niet duidelijk is.
Een beoordeling is in principe eenzijdig. Iemand beoordeelt een ander. Er zijn vele soorten beoordelingen, de prestatiebeoordeling is de bekendste, maar potentieel beoordelingen, loopbaan beoordeling, talent beoordeling, mogen zeker niet vergeten worden.
Functioneringsgesprekken zijn, wat ik noem, de meest individuele vorm van medezeggenschap. Het is een tweezijdig gesprek, op basis van gelijkwaardigheid, tussen een leidinggever en een medewerker.
Als het goed is (goed zou zijn) vinden deze gesprekken regelmatig, dagelijks, wekelijks plaats, informeer. Formele gesprekken zouden tenminste twee keer per jaar plaats moeten vinden, zo houdt de leidinggever voeling met zijn human resources.
Waarom niet in een cyclus? Onderhoud van machines en gebouwen gebeurt toch ook regelmatig, op gezette tijden? Waarom zou het onderhoud van mensen dan niet gestructureerd mogen plaats vinden?
Zeker gesprekken die de basis zijn van de verdere ontwikkeling van de human resources en daarmee de ontwikkeling van de organisatie.
Helaas mis ik opnieuw deze visie in de reacties, terwijl juist de HR Cyclus (samen met een goede administratie) de basis is van gedegen HR beleid en daarmee de toekomst van iedere organisatie.
Herman
|
|
14
-
12
-
2010
|
17
:
02
uur
Ik ben het ABSOLUUT en VOLMONDIG eens met de reactie van Willem Van Druten !
In m'n persoonlijke ervaring als leidinggevende (34 jaar, regelmatig van een ander departement) heb ik telkens opnieuw moeten vaststellen dat het voor de medewerkers niet duidelijk was wat er van hen verwacht wordt.
Hoe kan je dan ins hemelsnaam een beoordelingsgesprek voeren ?!?
Da's dan de ideale basis voor discussies, misverstanden en uiteindelijk wantrouwen.
Afgeleid uit de organisatiedoelstellingen moet iedere medewerker zijn/haar persoonlijke doelstellingen kennen. Daarop stuur je en beloon je continu in de loop van het jaar. Aan het eind van het jaar, en tussendoor, kan je dan nog eens een ''algemene stand'' opmaken, en plannen bijstellen, of nieuwe plannen afspreken voor het nieuwe jaar.
Wat mij opvalt is dat in veel beoordelingsgesprekken alleen wordt ingegaan op de punten die beter moeten. Het negatieve heeft dus de boventoon. Dat is jammer, want als je juist de nadruk legt op het positieve zul je veel constructiever te werk kunnen gaan op de verbeterpunten.
Daarnaast zie je dat veel functioneringsgesprekken 1-richtingverkeer is, terwijl dat dus juist een 2-richtinggesprek hoort te zijn. Anders is alleen een beoordelingsgesprek voldoende.
Ik ben van mening dat je niet slechts een twee- of drietal meetpunten moet hebben in een jaar. Een concreet jaarplan met oplevermomenten geeft grip voor zowel de medewerker als de manager. Regelmatig overleg geeft inzicht, rust en kan waar nodig worden bijgestuurd. Ik denk ook dat dit in de toekomst met Het Nieuwe Werken meer zal worden toegepast.
Remco
|
|
14
-
12
-
2010
|
19
:
51
uur
Vandaag heb ik als leidinggevende een viertal gesprekken gevoerd over het functioneren. Er is simpelweg verschil in machtsverhoudingen dus aan de hypocrisie van ''2-richtingverkeer'' doen we niet mee. Als er veel aan te merken zou zijn op het functioneren van een werknemer dan zou dit eerder opgemerkt en besproken zijn. Er is dus sprake van functioneren, niet meer of minder.
Het gesprek wordt benut om een zestal afspraken te maken. Drie voor de werknemer en drie voor de organisatie en/of leidinggevende. Deze afspraken hebben als doel om de resultaten van werknemer en organisatie te verbeteren. Er wordt direct een nieuwe bespreking gepland waar de gemaakte afspraken worden geëvalueerd. Dit laten we niet afhangen van de volgende ''feestdagen'', maar van de gemaakte afspraken.
Mijn ervaring is dat deze gesprekken dan direct leiden tot resultaten waarbij een vorm van gelijkwaardigheid ontstaat doordat beide partijen tot ''actie'' moeten overgaan.
Naar mijn mening dien je als leidinggevende te weten wat er speelt in de hoofden van degenen aan wie je leiding geeft. Als dit een oprechte interesse is in je collega's, ook al heb je een mindere ''click'' met één van hen, dan weet je het hele jaar door de juiste snaar te raken. Hierdoor verbetert het functioneren van de gehele organisatie.
Ad je draaft door. Jij weet heel goed, dat jij een ideaal plaatje schetst en dat de praktijk volledig anders is. Ook tijdens functioneringsgesprekken is er sprake van hierarchie, dat poets je niet uit.
B.M.D.
|
|
15
-
12
-
2010
|
09
:
28
uur
Typisch voorbeeld van een foute kop.
Er had moeten staan dat leidinggevenden denken dat werknemers het als nuttig ervaren.
Er zijn overigens niet zo veel leidinggevenden die denken en zelf vinden dit soort gesprekken tijdverspilling.
Ik kan niet anders dan met droefheid in mijn hart en tranen in mijn ogen constateren dat het erg droevig, zeg maar dramatisch, is gesteld met het HRM in ons land.
Een ideaal plaatje Bart? Ik heb dit bij diverse bedrijven en organisaties geïmplementeerd en het werkt! En het levert op!
@Herman. Natuurlijk zijn resultaatafspraken onderdeel van HRM, er zijn toch functiebeschrijvingen? Dat is mede de basis van iedere organisatie of dat zou het tenminste moeten zijn.
Voor alle organisaties van de mensen die hier reageren kan door implementatie van echt HRM tenminste 30% worden verdiend aan het personeel. Die uitdaging ga ik graag aan met iedereen.
Het is echt te droevig om waar te zijn!
Willem van Druten
|
|
15
-
12
-
2010
|
14
:
25
uur
Het is in de praktijk helemaal niet zo droevig.
Ten eerste zijn er heel veel mengvormen waarbij leidinggevende/ manager hun eigen invulling geeft aan het beoogde doel. Namelijk het op basis van vertrouwen een succes en win/win situatie creëren voor de medewerker, voor hemzelf en voor de organisatie. Daarbij wordt het systeemdenken vanuit de HR cyclus (door de onderneming gedicteerd) wel afgelopen maar op de werkvloer en in de praktijk van alle dag losgelaten.
Situationeel bepaalt werkt het dan gewoon naar tevredenheid en wordt er verantwoording afgelegd naar de organisatie.
Ten tweede reageren op dit forum collega’s die dat leuk vinden en daar tijd voor hebben of maken. Terwijl een heleboel anderen andere dingen doen. In de overvloed aan informatie en prioriteiten kunnen de thema’s op Managersonline je makkelijk ontgaan. En dan heb je nog de categorie die het wel zien en denken; waar gaat dit over, bij ons werkt het gewoon dus waarom zou ik hier nog op reageren. Al met al het effect van de statistische en natuurlijke reactieschifting.
Wat erger is, en wat blijkt uit internationaal onderzoek, is dat HR/P&O in Nederland niet bij de top behoort als het gaat om vernieuwing en langer termijn anticiperend beleid.
In analogie met het Onderwijs (PISA vd OESO) zijn we ook voor wat betreft het HR domein blijkbaar terug gezakt tot de grijze middenmoot. Deze zaken hebben een directe weerslag op de internationale concurrentiepositie. En dat heeft meer te maken met houding, attitude en ondernemerschap dan met het wel of niet in stand houden van HR systeem en instrumenten.
Beste Ad,
Ben benieuwd hoe jij medewerkers zover krijgt, dat zij zich geen zorgen maken over hun openhartigheid tijdens het functioneringsgesprek, Dit, omdat beoordelen er na enige tijd toch aankomt.
En hoe de leidinggevende ook zichzelf ter discussie durft te stellen, zodat het een open en gelijkwaardig gesprek is
@Willem,
Natuurlijk zijn er bedrijven waar mensen op een normale manier met elkaar omgaan, maar ik schrok wel van de reacties hier, zeker ook omdat er leidinggevers bij de reageerders zijn.
@Bart,
Het geheim van de smid? Het is ook vaak een langdurig veranderproces. Maar door een beroep te doen op het gezonde verstand kom je al een heel eind en, een organisatie die serieus om wil gaan met zijn medewerkers, een organisatie die de waarde van mensen, medewerkers, begrijpt, een organisatie die weet dat excelleren alleen maar kan lukken als de medewerkers excelleren, zorgt wel dat de leidinggevers tenminste voldoen aan de normen van boeman 2.0. ((Klik hier)
Ronald van Damme
|
|
19
-
12
-
2010
|
11
:
58
uur
Uitgangspunt zou niet de leidingevende moeten zijn maar de werknemer. De werknemer geeft zelf aan hoe hij denkt te functioneren. Vaak worden functioneringsgesprekken en/of beoordelingen opgemaakt vanuit het oogpunt van de leidinggevende. Het is lastig om ervoor te zorgen dat de werknemer zich veilig genoeg voelt om eventuele verbeterpunten aan te geven. Door met praktijkvoorbeelden te komen raak je wel al snel met elkaar in gesprek. Wat in deze zeer belangrijk is dat er echt wat wordt gedaan met de informatie. Mijn ervaring is dat het vastleggen wat mijn inspanning is om de werknemer te helpen en dit ook echt te doen ervoor zorgt dat de werknemer het de moeite waard vindt om het gesprek aan te gaan.
H
|
|
20
-
12
-
2010
|
09
:
19
uur
Als het weer functioneringsgesprek tijd is dan hoor ik stemmen in mijn omgeving die zeggen wat zou er nou weer te zeuren zijn.
Wie zit nou echt op deze gesprekken te wachten.
Niemand....ik ook niet
En het z.g rendement is ook fictief, en wat een enorme bureaucratie die fortuinen en ergernis kost en wantrouwen opwekt/meebrengt.
Als er echt wat is dan kan er direct worden ''gecontact'' om tot ''correctie'' te komen.
Juist als je niet echt een leider bent maar iemand die denkt van ik wil een ''mooi''salaris, weet je wat ik wordt manager.
Juist deze mensen hebben dit soort ''instrumenten''nodig.
@H
Helaas overheerst dit gevoel in veel bedrijven en dat bewijst alleen maar dat medewerkers daar niet de status hebben die ze verdienen.
Het zullen juist deze bedrijven zijn die de komende jaren zwaar in de problemen komen want juist de kwaliteit en inzetbaarheid van medewerkers zal de belangrijkste concurrentiefactor worden en slecht HRM zal betekenen dat de goede medewerkers snel naar bedrijven met een goed HRM zullen overstappen.
Juist dan komen die bedrijven er achter dat zonder mensen het bedrijf stil komt te vallen.
Lisa
|
|
13
-
01
-
2011
|
20
:
47
uur
Een week geleden werd mij medegedeeld dat ik een beoordeling gesprek zou krijgen.
In eerste instantie dacht ik oké geen probleem maar wel een beetje kortdag na een kwartaal maar ah misschien doen ze het maar 1xper jaar...want sjah hoeveel kun je nu echt bereiken als je de helft van de tijd nog ingewerkt wordt?
Maar het probleem begon toen en dag van tevoren nog eens medegedeeld dat dit gesprek met 4mensen zou plaatsvinden en mijzelf erbij. Juist hier is volgens mij geen spraken van een gesprek meer eerder een Spaanse inquisitie of zie ik dit verkeerd?
Nu mijn vraag aan jullie hoe had ik me hier op kunnen voorbereiden?
henk
|
|
14
-
01
-
2011
|
09
:
41
uur
@Lisa
Mevrouw,
Ik denk dat u ontslagen wordt omdat het zg functioneringsgesprek vaak als ''we maken korte metten met jou''instrument wordt gehanteerd hetgeen naar ik begrijp bij u het geval is.
Beide laatste reacties laten zien dat er nog veel bedrijven en organisaties zijn waar de arbeidsverhoudingen nog vooroorlogs zijn.
Een troost voor deze mensen, deze bedrijven zullen binnenkort in de battle for talent ten onder gaan.
Wilt u voorkomen dat uw bedrijf ten onder gaat? Ga dan nu over op personeelsmanagement 2011. Hoe? Mail maar dan leg ik het graag uit.
