Topbestuurders moeten zich meer bezighouden met bedrijfscultuur
8 december 2010 -
Leiders die met hun onderneming een nieuwe strategische richting willen inslaan, doen er goed aan de nodige tijd en aandacht te besteden aan cultuurverandering. Die aandacht moet dan vooral zijn gericht op het uitdragen en met alle betrokkenen bespreken van de koers die de onderneming wil gaan volgen, de waarden van de onderneming en wat ze wil betekenen voor klanten en maatschappij.
Door u als leider te verbinden met de zijnswaarde van de onderneming en dat ook op alle medewerkers over te brengen, verhoogt u de kans op een succesvolle strategiewijziging.
Diepgaand onderzoek
Dat is een van de belangrijkste uitkomsten van een onderzoek dat prof. dr. Jaap Boonstra (hoogleraar Universiteit van Amsterdam en Esade Business School in Barcelona) en een team van onderzoekers van Sioo (Interuniversitair centrum voor organisatie en veranderkunde) in opdracht van Stichting Management Studies hebben uitgevoerd. Zij hebben daartoe in zestien ondernemingen en organisaties diepgaand onderzocht welke rol leiderschap en cultuurverandering speelden bij belangrijke strategische veranderingen. De uitkomsten van het onderzoek zijn neergelegd in het boek 'Leiders in cultuurverandering'.
Cultuurverandering
Aanleiding voor het onderzoek was de constatering dat weliswaar breed wordt erkend dat cultuurverandering nodig is voor wezenlijke vernieuwing, maar dat veel programma's voor cultuurverandering verzanden en hun doel niet bereiken. Dat leiders in zo'n proces een belangrijke rol hebben te spelen, zal niemand verbazen. Op basis van dit onderzoek kan nu meer gezegd worden over hoe die rol er dan precies moet uitzien.
Uiteenlopende aanleidingen
In de onderzochte ondernemingen en organisaties speelden zeer uiteenlopende aanleidingen voor het inzetten op een cultuurverandering; variërend van nieuwe businessmodellen waarin de klant centraal staat tot verlies van legitimiteit, van het bevorderen van samenwerking in internationale concerns tot het sturen op diversiteit in de organisatie. Uit het onderzoek blijkt dat op basis van aanleiding en doelstelling specifieke veranderroutes moeten worden gekozen, met de inzet van heel verschillende cultuurinterventies.
Drijvende kracht
Hoewel de rol van de topbestuurder onomstreden belangrijk is, blijkt uit het onderzoek dat in sommige gevallen ook anderen dan de topbestuurder, het voortouw in de cultuurverandering kunnen nemen. Met name in professionele organisaties vormen professionals vaak de drijvende kracht achter een verandering. Zij nemen deze rol veelal op zich vanuit professionele bezorgdheid of schaamte over de kwaliteit van hun werk. Echter ook in deze situaties zal de topbestuurder achter de professional moeten staan door duidelijk te maken welk gedrag niet meer getolereerd wordt.
Ik snap er niets meer van.
Leiders, (top) bestuurders en managers zijn altijd toch al bezig met cultuur, structuur en besturing van hetgeen waar ze voor staan en mee naar tot willen? Ze zijn toch primair Tom Tom (kartrekker, richtinggever routeplanner en gids/coach en begeleider).
Ze zitten er toch om een heel huis te bouwen incluis architectuur, infrastuctuur, kelder-muren-dak en instalatietechniek; hardware, software en besturingstechniek). Daar worden ze toch voor betaald?
En nu moeten we constateren dat ze een aspect van How-to-run-the-company niet doen? Cultureren.
Wat doen ze dan nog wel naast cijferneu...?
Blijkbaar missen we iets in het competentieprofiel op dit niveau.
Het creeren van een totale en succesvolle onderneming.
Als topbestuurders zich gaan bezighouden met de cultuur, is het wellicht ook goed om deze in samenhang te bezien met de structuur en besturing van de onderneming.
Floris
|
|
9
-
12
-
2010
|
14
:
07
uur
Ik begrijp niets van al die aandacht voor organisatiecultuur. Waarom moeten topbestuurders zich bezighouden met cultuurverandering? Neem bijvoorbeeld InHolland, die uit de rails gelopen HBO-instelling. Daar moet ontzettend veel veranderen. Onderwijs, docenten en studenten moeten weer op de eerste plaats komen. Maar ik durf te wedden dat crisismanager Doekle Terpstra niet geïnteresseerd is in een cultuurveranderingstraject zoals hierboven omschreven. Hij gaat, hoop ik van harte, snel doen wat nodig is: de kernprocessen weer op de rails zetten, de non-performers eruit gooien en nog zo wat dingen die je dan hoort te doen. En als over een jaar blijkt dat hij succes heeft gehad, dan zijn er vast mensen die vaststellen dat de cultuur enorm is verbeterd. Best mogelijk, maar niet echt interessant - misschien is de koffie ook wel veel lekkerder geworden. Veel interessanter is of er weer goed onderwijs wordt gegeven, de docenten weer lol hebben in het werk en zich gewaardeerd voelen, en of de afgestudeerden makkelijk werk kunnen vinden.
Cultuur is een effect van hoe een organisatie functioneert, maar geen oorzaak, geen driver. Je kunt een organisatie veranderen, een cultuur niet. Dan hoor je vaak de tegenwerping: maar cultuur en organisatie zijn nu juist een ondeelbaar geheel! OK, maar dan zeg je eigenlijk alleen dat topbestuurders zich meer moeten bezighouden met bedrijfsorganisatie. En die vaststelling is toch wel erg makkelijk - daar hebben we geen diepgravend wetenschappelijk onderzoek voor nodig lijkt me. Zie ook de reactie van Willem van Druten hierboven.
