Competentiemanagement dient organisatie, niet werknemer
17 november 2010 -
Vanuit het idee dat een organisatie goede werknemers moet koesteren, heeft het competentiemanagement een hoge vlucht genomen. In de praktijk blijkt echter vooral het belang van de organisatie gediend te worden. Dat stelt Albert Kampermann in zijn proefschrift ‘Competentiemanagement. Tussen bevoegdheid en bevlogenheid’ waarop hij vrijdag aan de Open Universiteit promoveert.
Kampermann: "De pretenties van competentiemanagement dat ook de werknemer er wel bij vaart, worden maar gedeeltelijk waargemaakt."
Menselijk kapitaal De mens wordt in onze economie gezien als het belangrijkste kapitaal in arbeidsorganisaties. Zijn inzet blijkt bepalend voor de concurrentiepositie. Dit menselijk kapitaal vraagt voortdurend om investeringen en onderhoud. De kwaliteit van de prestaties en de inzetbaarheid van de individuele medewerker worden in theorie verbonden met motivatie en capaciteiten. Het denken en werken met competenties heeft ook in Nederland een hoge vlucht genomen. Met competentiemanagement kunnen organisaties flexibiliseren, ontwikkelen en zich voortdurend aanpassen door de kerncompetenties van een organisatie te vertalen in benodigde competenties van (individuele) medewerkers. Albert Kampermann onderzocht of dit idee van maakbaarheid van competenties terecht is. En kan de medewerker zich met competenties beter committeren aan de organisatie wat bijdraagt aan zijn motivatie en bevlogenheid?
Geen sprake van win-win Het promotieonderzoek van Kampermann in een aantal gemeenten laat zien dat de pretenties van competentiemanagement maar ten dele worden waargemaakt. Kampermann: "Van een win-win- situatie is nauwelijks sprake, competentiemanagement dient vooral het belang van de organisatie." Verder ontaarden veel competentiemanagement-initiatieven in verstarring en zorgen voor versplintering in het human resources management. Kampermann pleit voor een betere integratie van competentiemanagement in de organisatiecultuur en bijpassende managementstijlen.
De praktijk is inderdaad dat competentiemanagement vaak de organisatie dient. Maar de capabele manager/leidinggevende zal dit zeker ook voor de medewerkers inzetten. Competentiemanagement is niet alleen vastleggen wat relavant is voor een functie, maar ook met die medewerkers toewerken naar het punt dat iemand eraan voldoet (een van de criteria). Of niet en dat blijkt iemand niet geschikt voor een functie.
Maar er is zeker een rol voor de leidinggevende weggelegd. Maar dat is een andere probleem ... er zijn te weinig goede leidinggevenden.
Competentiemanagement zonder een goede basis, hulpmiddelen, regels en echte beleving is uitsluitend voldaan aan de huidige tijd. Het is een compleet beleid, wat aan veel ijkpunten moet voeldoen. Allereerst hoe zet je het op? Behoudt je de oude wijze van “beoordelen” of stap je 3.0 face in. Het is en en! Daar ontbreekt het aan. Leidinggevende gaan wel mee in een nieuw beleid, tot het moment komt dat zijn eigen onderschikten beter worden dan hij en dan voelt hij zich bedreigd! Dus weg met de ouderwetse wijze van beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken, maar ga over tot de 360 graden beoordelingen. Dan komt iedereen in beeld en zien we van alle medewerkers wat hun sterke kanten zijn en waar ze minder in zijn. Dat geeft een goed inzicht in de scholing, training en coaching voor mensen, waardoor het totale niveau beter past bij de organisatie en de organisatie kan groeien in kwaliteit. Zolang we uitsluitend ons baseren op beoordelen en wat de subjectieve meningen van de beoordelaars zijn, komen we geen stap verder. Bedrijven die wel een compleet programma hebben zijn de topbedrijven in de wereld. Het eilanden verdedigen politiek van managers en het lager kader is de grootste oorzaak van het mislukken van een goed management op het gebied van mensen.
Mark van den Heuvel
|
|
17
-
11
-
2010
|
17
:
41
uur
Een vraag die bij mij keer op keer terugkomt wanneer het over competentiemanagement binnen organisaties gaat: welke competenties worden met elkaar verbonden? Terugkerende reactie: de kerncompetenties van de organisatie aan die van de medewerkers.
Mijn ervaring is evenwel dat ik vaak heb meegemaakt dat de kerncompetenties aan functies worden gekoppeld die door mensen worden vervuld.
Ik heb bijvoorbeeld een technisch specialist met een set competenties in dienst die prive ook voorzitter is van de plaatselijke sportvereniging. De managementkwaliteiten/-competenties die hij als voorzitter ook heeft zijn niet bekend in ons competentiemanagement omdat deze voor zijn huidige functie niet relevant zijn. Hij is technisch specialist en stuurt geen mensen aan.
Volgens mij is dit de 'blinde vlek' van veel organisaties en begrijp ik ook waarom er geen sprake is van een win-win situatie.
Volgens mij blijft HRM, P&O, Talentmanagement, competentiemanagement of hoe je het ook wilt noemen mensenwerk en dat kun je niet allemaal in mooie methodieken gieten. Mensen werken met mensen, niet competenties met competenties.
Willem van Druten
|
|
17
-
11
-
2010
|
15
:
17
uur
Nuttig wat Kampermann doet.
Competentiemanagement zal de zoveelste bureaucratische tool / loot aan de stam van HR blijken die gedoemd is te mislukken. Te negatief? Laat ik zeggen; met een beperkte houdbaarheidsdatum. En vervaldata blijken steeds korter te zijn!
De snelheid en dynamiek van ontwikkelingen in alle sectoren en disciplines (van markt tot wetenschap) nemen toe.
Vanuit historisch perspectief is HR/P&O een trendvolgende discipline. Het vakgebied zit in de spagaat van het volgen cq ambiëren van Ondernemerschap en het operationeel omgaan / invullen van de bagger aan regeltjes en wijzigingen voor alles wat met de factor arbeid te maken heeft. Om gaten te vullen en bruggen te bouwen tussen ondernemerschap en de human populatie bedenken we elke keer weer iets nieuws. Maar in de dynamiek van ondernemerschap en economie bereiken we nooit de overkant. Het systeemdenken wordt telkens ingehaald door de weerbarstigheid en snelle veranderingen in de context van de organisatie. Aannames die introspectief aan de basis lagen van een initiatief of idee blijken drie jaar later al niet meer houdbaar.
Daarom trekken we ons terug in “ons” vakgebied en tuigen nog meer invalshoeken voor goed HRM op. We pretenderen nu de ankers te zijn van de onderneming en willen strategisch meepraten op het gebied van psychologische en sociale invalshoeken, analytische evaluaties en bedrijfskundige benaderingen van de bijdrage van HR, en beleidsmatige invulling van het, via mensen, realiseren van de organisatiedoelstellingen. Een mond vol.
Maar alles wat je optuigt om daarna iets af te schaffen heeft een keerzijde.
Het kost tijd, geld, energie, heeft impact op mensen, leid af van het primaire werk, geeft extra bureaucratie en wordt ervaren als weer een verandering (naast al die andere).
De vraag blijft wat dit uiteindelijk oplevert in relatie tot het doel van je ondernemerschap.
Afgezien van het nieuwe etiket dat er geplakt is en de werkverschaffing voor HR.
De traditionele HR/P&O functie is obsolete. Wat administratief en beheersmatig is kun je uitbesteden aan specialisten / derden. Goedkoper, flexibeler, kwalitatief beter en nietszeggend over binding van medewerkers met de organisatie.
De huidige HR Business partner zit straks in de RvB als compliance- of risicomanager en vraagt zich met een brede (strategische) ondernemersblik af hoe je de organisatie in kunt richten en doorontwikkelen. Mochten we dan toch nog tijdelijk een ondersteunend beleid, instrumentarium of tool (specialisme) nodig hebben gaan we dat insourcen.
Kampermann heeft blijkbaar gekeken naar Gemeenten. Dit zijn dan nog de meest traditionele en in tijd gezien bestendigste organisaties. Bureaucratieën met een wat langere tijdshorizon.
Juist voor deze sector zijn zijn uitkomsten al verrassend en zeker niet hoopgevend voor het thema competentiemanagement.
De resultaten hebben waarschijnlijk te maken met de onderzochte groep organisaties.Ik heb het vermoeden dat als je klantgedreven organisaties zou onderzoeken (ik heb dat in het verleden gedaan bij klantgedreven banken) dat je zult zien dat die bedrijven door hebben dat hun organisatie-competencies in lijn liggen met de competencies van hun beste medewerkers (het interne intellectual capital). In lijn met het gedachtegoed van Prahalad en Hamel.
En dat ze die vaak loyale medewerkers dus moeten koesteren. Dat geldt zeker voor dienstverlenende/creatieve industrietakken.
Tony de Bree
@dagboekbankier
MKP
|
|
22
-
11
-
2010
|
11
:
26
uur
Een mager onderzoek om algemene conclusies aan te verbinden als je maar één dicipline (Gemeenten) hebt onderzocht. Gemeentes zijn niet de meest vooruitstrevende organisaties op compentiemanagement.
Daarnaast wil ik reageren op de reactie van de heer van Willem van Druten. De geschetste situatie in bedrijven onderschrijf ik maar om te overleven als bedrijf en als mens in deze snelle wereld draait het om de 'compenties'!
Karien Lempens
Hr-consultant
Willem van Druten
|
|
22
-
11
-
2010
|
16
:
51
uur
Competentiemgt (CM) is het verlengde op visie, missie en strategie om vanuit de organisatie doelen (het ultieme domein van de exclusieve top) dat gedaan te krijgen van medewerkers wat je als shareholder graag wilt. “Organisatie / bedrijf “ zijn abstracte begrippen en het zijn anderen die nut, noodzaak en doel definiëren. Ik zal niet zeggen “oude wijn in nieuwe zakken”.
Je zou nog kunnen stellen dat CM de bedrijfsbelangen vertegenwoordigd en talentmgt (TM) de noodzakelijke brug naar de medewerker vormt. CM en TM horen dan onlosmakelijk bij elkaar.
Een insteek;
De organisaties die de mensen maakt; er is een grote afstand tussen de bestaansrecht vraag / het doel en de mensen om dat te realiseren. Gevolg veel beheers- en besturingssystemen en HR tools om dit voor elkaar te krijgen. Bureaucratie en (HR) managers om deze vertaalslag voor elkaar te krijgen. Onderlinge verhoudingen en relaties zijn artificial en eenzijdig. Werkt uiteindelijk niet.
Mensen maken de organisatie; ondernemerschap, veel communicatie over een breed terrein, veelal kleine en compacte eenheden, transparant en een langer en ander termijn doel. Verantwoordelijkheid voor totale eindresultaat en eigen bijdrage, Werkt wel maar groter groeien (in fysieke omvang) is de grootste bedreiging en moet dus geen doel zijn.
Mensen en organisaties die elkaar maken. Zie eerste stelling; organisaties maken geen mensen. Iets levendigs kun je niet kruisbestuiven met iets doods / theoretisch of vise versa.
Met CM leggen organisaties alleen voorwaarden en eisen op wat ze van mensen verwachten.
En dat vanuit een heel smal zicht in het kader van het bedrijfsbelang.
Mijn stelling; het ongebreideld stapelen van ''nieuwe'' bestuur- en beheerssysteempjes vanuit een HR invalshoek / specialisatie moet eens afgelopen zijn.
Deze bestuurs- of bedrijfskundige manier van benaderen met een pseudo psychologisch en sociaal wetenschappelijke sausje stamt nog uit het industriële tijdperk. In het licht van actuele discussies over thema's als ondernemen, leiderschap, development, business modellen en cultuurinvloeden loopt HR achter de feiten aan met een instrumentele benadering.
Vanuit de behoefte aan erkenning en een ''MBA'' oriëntatie creëert HR haar eigen agenda en komt hiermee niet verder dan volger, doener en uitvoerder.
