21 september 2010 -
Waarom zijn sommige bedrijven zoveel beter in productontwikkeling en innovatie dan andere? Een van de redenen, blijkt de mate waarin de top betrokken is bij het creatieve proces. Of beter gezegd, niet betrokken is. Om succesvol te innoveren lijkt de top zich verre van het proces te moeten houden.
Dat komt tenminste naar voren uit onderzoek van The Nielsen Company onder 30 consumentgerichte ondernemingen in de VS. Conclusie: bedrijven waarin de directie zich weinig bemoeit met de ontwikkeling van nieuwe producten behalen 80 procent meer omzet uit nieuwe ontwikkelingen dan bedrijven waar de top zich intensief bemoeit met het ontwikkelproces.
Fysieke nabijheid
Het onderzoek stelt zelfs dat alleen al de fysieke nabijheid van het hoofdkantoor nieuwe ideeën in de weg kan staan. Het blijkt zelfs beter te zijn om geen speciaal innovatieteam te hebben dan een team te hebben dat gestationeerd is op het hoofdkantoor. Dit komt omdat het voor succesvolle productinnovatie van belang is om nieuwe ideeën vrij te kunnen spuwen. Hoe goed de bedoelingen van de directie ook zijn, hun bemoeienis staat het vrijelijk kunnen uiten van nieuwe ideeën en brainstormen danig in de weg.
Groepsdenken
Hoe die hierarchie de creativiteit kan belemmeren kwam eerder dit jaar ook al naar voren uit onderzoek van de professoren Christian Terwiesch en Karl Ulrich van Wharton en Karan Girotra van INSEAD. Zij ontdekten dat groepsdynamiek vaak leidt tot ‘groepsdenken’: individuen zijn geneigd met ideeën te komen die lijken op de voorstellen die al eerder geopperd zijn in de groep. Als er al een idee op tafel ligt, durven ze niet zo goed met nieuwe ideeën te komen omdat ze niet als spelbreker gezien willen worden. Nog erger is het dat in de gemiddelde brainstormsessie de baas altijd gelijk heeft en er vrijwel niemand is die zijn ideeën aan de kaak durft te stellen.
Effectieve combinatie
Beide onderzoeken stellen echter dat dit niet betekent dat innovatie ongestructureerd en spontaan moet zijn – integendeel. Terwiesch, Ulrich en Girotra concludeerden dat de sleutel tot effectieve innovatie ligt in een combinatie van individueel nadenken over een probleem en hun bevindingen vervolgens te bespreken in de groep. Ideeën die op deze manier ontstaan bleken 30 procent beter dan de ideeën die naar voren komen uit een standaard brainstormsessie.
Procesbegeleiding
De onderzoekers van Nielsen suggereren dat de rol van de directie bij productontwikkeling zich moet beperken tot het leiden van het proces en dat de top zich niet daadwerkelijk moet bemoeien met het bedenken en bespreken van de ideeën. Ideeën moeten dus vrij gepresenteerd worden, terwijl het proces zelf bij voorkeur zo strak mogelijk geleid wordt. Dit houdt in dat er strakke criteria en planningen gehanteerd worden, dat het idee op vastgestelde momenten moet voldoen aan van tevoren bepaalde criteria om voor verdere ontwikkeling in aanmerking te komen, dat het proces formeel in kaart wordt gebracht en dat alle stadia structureel geëvalueerd worden. Het houdt ook in dat innovatieteams zich kunnen richten op producten met daadwerkelijk potentieel.
Bron:Management Issues
Dit stuk is erg generaliserend. Het is geheel afhankelijk van de leiding of zij ''geschikt'' zijn voor de innovatie of niet (wat voor type mens is de manager?). Natuurlijk zet de leiding het pad uit voor de toekomst, maar is het afhankelijk van diezelfde leiding of zij direct of zijdelings betrokken moet zijn bij het innovatieve gedeelte. Er vanuit gaande dat de leiding daar dus ruimte voor maakt.
Helaas is mijn ervaring wel, dat menig manager of te weinig zelfkennis heeft om dit te beoordelen of hij/zij niet voldoende vertrouwen heeft en de controle wil houden en er dus zelf mee aan de slag wil gaan (met mogelijk alle gevolgen van dien).
Een stuk begeleiding en de manager de spiegel voorhouden waar zijn/haar kwaliteiten liggen, wil nog wel eens helpen, is mijn ervaring.
