Manager houdt doorstroming talent vaak doelbewust tegen
17 september 2010 -
'Politieke' overwegingen bepalen in belangrijke mate hoe managers omgaan met talent in de organisatie. Dit is een van de opvallendste resultaten uit het recente onderzoek naar talentmanagement in Nederland uitgevoerd door Vergouwen Overduin in samenwerking met de Leerstoel Strategisch Talent Management van de Nyenrode Business Universiteit.
52 procent van de respondenten antwoordt bevestigend op de vraag of het voorkomt dat een manager doorstroming van talent tegenhoudt uit politieke overwegingen (belang om iemand binnen het eigen organisatie-onderdeel te houden of juist kwijt te raken). Daarnaast komt het volgens een derde van de respondenten voor dat een manager talent benoemt op grond van politieke overwegingen. En bijna 60 procent geeft aan dat het voorkomt dat managers talent benoemen op basis van overeenkomsten met de manager zelf.
Talent nog géén strategische factor
Het doel van het onderzoek was om, net als in 2008, beleid en beleving omtrent talent in profit- en not-for-profit-organisaties in beeld te brengen. Bij de overgrote meerderheid van de organisaties blijkt talentmanagement nog geen strategisch thema te zijn. Het systematisch bouwen aan en onderhouden van een kweekvijver van talent is in de meeste organisaties nog niet geborgd in verantwoordelijkheden van (HR-)managers. Volgens de respondenten hebben organisaties verder weinig systematische procedures en processen voor de ontwikkeling van talenten. In een kenniseconomie waarin mensen het verschil maken en dus belangrijke assets zijn, is het ontbreken van strategische aandacht voor talent een opvallende constatering.
Geen zicht op wie talent heeft
60 procent van de respondenten beschouwt talent als 'talent als medewerkers die bovengemiddeld presteren, een bovengemiddeld potentieel hebben en de ambitie hebben om door te groeien'. Voor de organisaties van deze respondenten zou het belangrijk moeten zijn om te weten wie in de organisatie het gewenste talentenprofiel heeft. Het is daarom opmerkelijk dat 56 procent van de respondenten aangeeft dit profiel in de eigen organisatie niet te kennen. Verder blijkt de verantwoordelijkheid voor de selectie, benoeming en mobiliteit van talent nog steeds niet belegd te zijn in de meeste organisaties. Net als in 2008 blijven HR-managers vinden dat deze verantwoordelijkheden vooral bij het lijnmanagement horen te liggen, maar in de praktijk wordt HR toch nog vaak zelf aangewezen als de verantwoordelijke partij.
Van tekortkomingen naar sterke punten Het onderzoek laat tot slot zien dat de invalshoek van talentontwikkeling aan het verschuiven is. In 2008 gaf ongeveer de helft van de respondenten aan dat talentontwikkeling een kwestie is van het wegwerken van tekortkomingen. Anno 2010 is talentontwikkeling volgens driekwart van de respondenten vooral bedoeld om beter te worden in iets waar je al goed in bent. Dit lijkt erop te wijzen dat competentiemanagement plaatsmaakt voor talentmanagement.
De vraag of iemand 'talent' heeft is subjectief en dus lastig te meten. Het verbaasd me dan ook dat Nyenrode hiernaar onderzoek doet. Het is eenvoudiger en zinniger om resultaten vast te stellen en te meten, en mensen daarop te definiëren als 'high potentials' of iets dergelijks. Op deze manier wordt de toegevoegde waarde van de mensen gebruikt als basis voor carriere-ontwikkeling. Logischer voor het bedrijf én voor de persoon. Managers die vooral eigenschappen van henzelf herkennen als 'talent' krijgen zo ook geen kans meer.
het onderzoek doet geen meting naar de vraag of iemand talent heeft of niet, het onderzoek richt zich op de manier waarop organisaties en managers met talent omgaan. Dat is iets anders! Inderdaad talent is subjectief en kun je lastig meten. Maar moet je talent op ide manier ontdekken? Dus die overijverige verkoper die meer resultaten boekt dan zijn collega's is het grootste talent? Nee dat is niet het grootste talent. Waar het om gaat is dat een organisatie moet laten zijn aan zijn medewerkers open te staan voor talent(en). Mogelijkheden bieden aan medewerkers om zich te ontwikkelen. Denk er een san dat vele ''grijze muis'' verkopers niet meer maximaal hun best doen omdat het toch niet gezien wordt, of omdat er toch alleen gekeken wordt naar die overijverige verkoper. Maar talent vind je niet (alleen) door meten. Niet alles is meetbaar. Talent ontdek je door een goede werkrelatie met je medewerkers. Door goede gesprekken en door een goede coaching komt soms de meest ''stille'' verkoper ineens tot leven. We moeten niet alles willen weten, het meten van resultaten is goed en nodig om te weten wat iemand presteerd maar dat is niet hetzelfde als dat iemand talent heeft. Door de juiste coaching, het laten blijken dat de mensen gewaardeerd worden kan passie teweeg brengen waarbij soms ineens de rustige medewerker zich als ''talent'' ontpopt. En als blijkt dat de organisatie daar aktief op reageert en aktie onderneemt is dat een supermotivatie voor de collega's van die medewerker. Een geijkte ingebedde procedure kan een goed signaal naar de werkvloer zijn, maar talentsearching blijft mensenwerk en maatwerk! Het artikel toont alleen wel aan dat het talentmanagement door kortzichtige motivatie (ik raak een medewerker kwijt) nog veel te wensen overlaat. En dat is een lange termijn misser!
Ik ben erg blij met dit onderzoek en deze onderzoeksresultaten. Het bevestigt 1. dat de thema's talent, talentmanagement en talentassessment een groeiende belangstelling genieten; 2. dat er steeds meer behoefte ontstaat aan professionele talentdatabases; en 3. dat de focus van talentmanagement steeds meer op sterktes en minder op problemen komt te liggen. De uitdaging ligt nu bij het ontwikkelen van talentassessments met unieke talentdefinities en het ontwikkelen van professionele talentdatabases.
