In een eerder artikel op Managersonline heeft Johanna Kroon de vraag beantwoord wat de ingrediënten zijn van een aansprekend veranderverhaal. Maar veel organisatieveranderaars worstelen met nog een tweede vraag: hoe moet je zo’n veranderverhaal verspreiden? Moeten de veranderaars zelf op de zeepkist gaan staan, moet de directeur dat doen, moet je een nieuwsbrief beginnen? De mogelijkheden zijn eindeloos. Maar wat is het meest effectief?
Eén van de belangrijkste vragen bij verandertrajecten is altijd: is er een gevoel van urgentie? Als zo'n gevoel van urgentie er niet is dan zullen medewerkers, zoals verandergoeroe John Kotter het zegt: 'Duizenden ingenieuze wegen vinden om niet mee te hoeven doen aan een proces waarvan zij oprecht denken dat het overbodig is of de verkeerde kant op gaat.'
Een nieuwe strategie, visie, missie of organisatieverandering kan nooit slagen als medewerkers het niet snappen of als ze het niet willen. Maar waar moet je het met mensen nu precies over hebben als er zoiets op stapel staat? Veel veranderaars worstelen met die vraag. Daarom in dit artikel een paar suggesties, ideeën en voorbeelden.
Mensen die binnen organisaties veranderingen moeten ‘verkopen’ zijn soms zo bang voor weerstand, dat ze zich van de weeromstuit gaan gedragen als tweedehands autoverkopers. Het veranderplan wordt zonder enige nuance de hemel ingeprezen, alsof de weg naar het paradijs open ligt als iedereen maar meegaat in de verandering. Maar wie zo te werk gaat bewijst noch zichzelf, noch het veranderproces een dienst, zegt Johanna Kroon.
Weerstand bij organisatieveranderingen komt vaak voort uit oud zeer: eerdere veranderpogingen zijn mislukt, en dat is men nog niet vergeten. Hoe valt dat te doorbreken? Johanna Kroon geeft drie handzame tips.
Iedereen die wel eens geprobeerd heeft in een organisatie dingen te veranderen, weet dat je daarbij kunt rekenen op een enorme hoeveelheid weerstand en verandermoeheid. Vaak wordt gezegd dat die weerstand bewijst dat medewerkers per definitie tegen veranderingen zijn, maar Johanna Kroon denkt daar anders over. Volgens haar is verandermoeheid het gevolg van iets anders, en is er wel degelijk iets aan te doen.
In haar boek Wat hebben ze nu weer bedacht? beschrijft Johanna Kroon een principe dat uw kans op succesvol veranderen aanzienlijk vergroot. Zij noemt dit principe relatie eerst, veranderdoel daarna. Oftewel: verbeter eerst de relatie met de medewerkers, en sla dan pas aan het veranderen. In dit artikel aandacht voor een bekend fenomeen in veel organisaties: morrende medewerkers. Hoe kunt u daar uw voordeel mee doen?
Nog niet zo lang geleden was op de televisie een fascinerend programma te zien over het dirigeren van een toporkest, het Koninklijk Concertgebouworkest in dit geval. Drie veelbelovende jonge dirigenten (uit China, Hongarije en Engeland) mochten een ochtend met het Concertgebouworkest repeteren, onder het toeziend oog van de vaste dirigent Mariss Jansons. Na afloop werd hun stijl van werken nabesproken met een aantal leden van het orkest.
Er zijn veel redenen waarom veranderingstrajecten kunnen mislukken en gebrekkige communicatie is daar één van. Met de juiste communicatie kunt u weerstanden doorbreken en zelfs mensen enthousiast krijgen voor de nieuwe koers. Deze checklist helpt u de geesten rijp te maken voor veranderingen en behoedt u voor een aantal bekende valkuilen.
In tijden van grote verandering is het verstandig om uw communicatie \'klein\' te houden. Dat geldt zowel voor politici en bankiers in de huidige kredietcrisis als voor bedrijven die een grote reorganisatie tegemoet gaan. Johanna Kroon geeft nuttige communicatiesuggesties wat te doen als er onrust heerst, als het roer om moet of als het denken moet veranderen.
In het boek Wat hebben ze nú weer bedacht? van Johanna Kroon maakt u kennis met de paradox van organisatieverandering: om een verandering te laten slagen, moet u het veranderdoel op de tweede plaats zetten. Uw eerste doel moet zijn om de relaties binnen de organisatie te verbeteren. Dat gaat in de praktijk echter vaak fout. Johanna Kroon zet de drie meest gemaakte fouten op een rijtje.
Veel organisatieveranderaars worstelen met de vraag wat het beste moment is om een veranderverhaal de organisatie in te sturen. Immers, als een aantal belangrijke ingrediënten van het veranderplan er nog niet zijn dan kan het nooit een sterk verhaal worden. Maar ja, wie gaat wachten tot het hele plan tot drie cijfers achter de komma is uitgewerkt, is meestal te laat. Veel projecten zullen dan al gestart zijn, met onbegrip en verwarring als gevolg: waar gaat dit over?
70 procent van alle organisatieveranderingen mislukt. Maar 30 pocent slaagt wel. Waar ligt dat aan? Johanna Kroon ontdekte dat één simpel communicatieprincipe het verschil maakt. Ze schreef er een boek over met als titel Wat hebben ze nu weer bedacht? Managersonline publiceert het eerste hoofdstuk van dit boek, dat volgende week verkrijgbaar is in de boekhandel.
Volgens premier Balkenende staat Nederland voor ‘een zware beproeving.‘ Maar gelukkig biedt iedere beproeving ook nieuwe mogelijkheden. Deskundigen als Herman Wijffels en Arnold Heertje hebben al gewezen op de kansen die nu voor het grijpen liggen om over te schakelen op een economisch model dat humaner, socialer en duurzamer is. Ook voor bedrijven schept de crisis nieuwe kansen. Heeft u al een Plan B?
