Asha coacht en adviseert managers in leiderschapsontwikkeling om met een heldere visie en aanpak zichzelf en anderen succesvol mee te nemen naar de volgende stap in organisaties. En ze begeleid managers bij de implementatie van toekomstgerichte programma’s, zoals Impact met SDG’s, IT in beweging, inclusive leadership en inner leadership. Ze is auteur van het FAQ-boek voor managers en 75 Checklisten voor de nieuwe manager. En draagt ruim 14 jaar als online Coach bij tot het delen van kennis via Managersonline.
Vraag het Asha
Heeft u een vraag voor Asha, stuur deze in. U ontvangt direct antwoord per email. Later wordt de vraag volledig anoniem en niet herleidbaar op de site geplaatst. Klik hier om uw vraag in te sturen.
"De managementmodellen waarin het alleen en vooral om feiten, procedures en meten gaat, bieden mij onvoldoende houvast in deze tijd. De medewerkers zoeken steeds meer samen antwoorden, schakelen snel en pakken het anders aan. De onderstromen veranderen en in de dynamiek van dit alles raak ik het overzicht kwijt, maar soms ook mijn overwicht lijkt het. Er moet iets veranderen, maar aan het huidige systeem en ik vraag me af hoe."
"Mijn medewerkers denken zelf niet meer na is mijn mening. Ze volgen mijn instructies klakkeloos op en zijn daar comfortabel onder. De volgzaamheid die is ontstaan in de loop der jaren voelt niet goed meer. Daar ben ik misschien deels debet aan en ik zou mijn invloed anders willen inzetten. Hoe zorg ik ervoor dat medewerkers zelf leren nadenken en taken zelfstandiger uitvoeren?"
"We willen teamdoelen stellen, maar de eerste poging leidde tot niets en ging alle kanten op. De modellen om concrete doelen te stellen zijn bekend, maar inspireren niet en sommige mensen houden niet van al te strakke kaders. Veel is nog onvoorspelbaar. Maar juist in deze hectische tijd wil ik mensen extra motiveren en kaders en richting helpen daarbij. Hoe krijg ik de teamleden mee?"
"Door de veranderingen op de arbeidsmarkt, moeten we ons herpakken en dat doen we. Met het bepalen van processen en procedures gaat het goed, maar er zijn hobbels. Functies veranderen en ik merk dat het gedrag en de houding van mensen achterblijven in het functioneren én denken over werk. We hebben verzuimd om de benodigde mind-set in het proces mee te nemen. Hoe werk ik hier nu aan?"
"Sinds we deels thuiswerken is het nog moeizamer samenwerken met een collega. Ze is goed in haar werk, maar volgens velen een lastig persoon en een perfectionist. Haar een normale taak toewijzen is bijna onmogelijk, want ze plaats informatie altijd in een andere context. Ze doet dat heel beleefd met een wederwoord en veel (indirecte) vragen en suggesties, waardoor alles uitloopt. Daarnaast is ze ambitieus en bemoeit ze zich met alles. De samenwerking verergert, door de vele mailtjes en cc’tjes die ze stuurt. Hoe ga ik om met dit gedrag?"
"Niemand kijkt er meer van op als iemand weer uitvalt door burn-out en dat is geen gezonde situatie. Afgelopen jaar was geen ruimte voor effectief verzuimbeleid. Nu gaat alle aandacht naar een reorganisatieslag die gestart. Dat zal niet bijdragen aan de afname van het ziekteverzuim. Hoe ga ik om met burn-out, terwijl daar weinig aandacht voor is?"
"Medewerkers zijn frequenter op kantoor en daar zijn velen content mee. We hanteren ook een thuiswerkbeleid en daar lijkt iedereen zijn plek in te zoeken. Ik denk dat het een tijd duurt, maar ondertussen lijkt het werkplezier onderling gedaald. Hoe gaan we daarmee om, zonder al te veel gedoe en werk?"
"In ons bedrijf staat wendbaarheid momenteel centraal. Voor velen komt het uit de lucht vallen. Er is een uitrol-programma, maar die is mij iets te top-down. Omdat we ons moeten aanpassen aan het huidige economische klimaat, wil ik er serieus mee aan de slag met mijn medewerkers. Hoe pak ik de uitrol aan?"
"Mij is gevraagd om mentor te worden van een manager. Deze manager is net begonnen op een andere locatie. Ik vind mezelf onervaren in mentorschap en de manager kijkt ook de kat uit de boom. Daarnaast heb ik nog twee bezwaren. Ik heb het druk en de productlijn waar hij over gaat is een andere dan die van mij. Hoe kan ik het aanpakken?"
"We ervaren meer mentale en fysieke spanning sinds het afgelopen jaar en er zijn veel uitdagingen waar we voor staan. De resultaten vallen niet tegen en er wordt hard gewerkt, maar ik denk dat we nu toch echt moeten nadenken hoe we de balans handhaven. Het gepieker wordt er ondertussen bij mij niet minder om en medewerkers klagen over slecht slapen, concentratieproblemen, vermoeidheid en dat kost mij veel tijd. Hoe vind ik de juiste balans in dit alles?"
"Er waait bij ons een wind om alles anders te doen. Dat is even wennen, want we werken al twintig jaar succesvol op een bijna onveranderde manier. De boodschap houdt in eenvoudige termen in dat wij managers medewerkers autonomer moeten maken. Maar hoe doe ik dat als iedereen jaren iets anders gewend is?"
"We gaan duurzamer werken. Medewerkers mentaal vitaal houden heeft vooral onze aandacht, omdat de motivatie zakt en ik vaker moet letten op de kwaliteit van het werk. Maar er zijn meer redenen om te werken aan vitalisering. Willen we bedrijfsmatig op een gezonde manier de toekomst in, dan moeten we meer investeren in nieuwe kennis en vaardigheden. Hoe kunnen we dit het beste vormgeven?"
"Wij willen scenario’s uitdenken als jong, klein bedrijf om de toekomst zeker te stellen. Het kan wat ons, de directie, betreft alle kanten op gaan. Van innovatie, het bieden van onlinediensten tot samenwerken of het inslaan van een hele andere richting met bijvoorbeeld investeerders. Hoe moet je zoiets aanpakken?"
