Asha coacht en adviseert managers in leiderschapsontwikkeling om met een heldere visie en aanpak zichzelf en anderen succesvol mee te nemen naar de volgende stap in organisaties. En ze begeleid managers bij de implementatie van toekomstgerichte programma’s, zoals Impact met SDG’s, IT in beweging, inclusive leadership en inner leadership. Ze is auteur van het FAQ-boek voor managers en 75 Checklisten voor de nieuwe manager. En draagt ruim 14 jaar als online Coach bij tot het delen van kennis via Managersonline.
Vraag het Asha
Heeft u een vraag voor Asha, stuur deze in. U ontvangt direct antwoord per email. Later wordt de vraag volledig anoniem en niet herleidbaar op de site geplaatst. Klik hier om uw vraag in te sturen.
"Onlangs heb ik als supervisor samen met een projectmanager een groot project afgerond. Tijdens mijn beoordeling heeft mijn manager me verteld dat ik meer voor mezelf moest opkomen. De projectmanager is nu met de eer gaan strijken. Mijn manager is van mening dat nu niemand van het hogere management ziet wat ik in mijn mars heb en dat ik teveel de fouten van de projectmanager, die ook een goede vriendin van me is, heb gecamoufleerd. Hoe kan ik beter voor mijzelf opkomen?"
"Voor de organisatie waar ik werkzaam ben dien ik een meerjarig contract op te stellen met een klant. In dit contract moet worden vermeld dat de komende drie jaar alle brandweeroefeningen via onze organisatie zullen verlopen. Hoe noem ik een dergelijk contract? En wat moet er opgenomen worden in een meerjarig contract?"
"In mijn organisatie beginnen wij binnenkort met het voeren van persoonlijke ontwikkelingsgesprekken. Deze gesprekken gaan over het functioneren van de medewerker, zijn toekomst maar ook over het werk zelf. Hoe voer ik zo\'n gesprek en zijn er checklists of instrumenten om na te gaan wat mijn stijl hierin is? Ik weet dat er curussen zijn op dit gebied, maar liever heb ik een korte, praktische handleiding."
"Ik ben een personeelsfunctionarsi van 26 jaar oud, met 6 jaar werkervaring op een zeer breed terrein van P&O, bij diverse internationale organisaties. Nu wil ik en carrièrestap maken, bijvoorbeeld naar HR-manager of senior consultant. Ik ben tot nu toe bij elk bedrijf waar ik gesolliciteerd heb uitgenodigd. Helaas krijg ik telkens te horen dat ik niet senior genoeg ben voor deze functies. Als ik solliciteer op functies op hetzelfde niveau als nu krijg ik horen dat ik te \'zwaar\' ben voor een dergelijke functie? Wat moet ik doen? Voor mezelf beginnen misschien?"
"Wij hebben een systeem opgezet van functionerings- en beoordelingsgesprekken. De systematiek is duidelijk, wat mij als directeur nog niet helemaal duidelijk is: wat zijn de juridisch aspecten betreffende het voeren en de verslaglegging rond functionering- en beoordelingsgesprekken? Zijn er bepaalde rechten en verplichtingen waar ik rekening mee moet houden?"
"Ik begin binnekort als operation manager in een bedrijf dat een moeilijke tijd achter de rug heeft (bijna faillissement). Men heeft een ander bedrijf over genomen en de produktie verplaatst zonder het personeel mee te nemen. De verkoop afdeling is achtergebleven en niet verplaatst. De know how zit juist bij die verkoopafdeling. Over en weer is er echter veel wantrouwen. Hoe kan ik dit aanpakken en de productie weer vlottrekken, zodat werknemers en toeleveranciers weer vertrouwen krijgen en niet weglopen?"
"In mijn bedrijf heb ik te maken met een zeer dwarsliggend kaderlid die ons als directie naar mijn mening een "mes"op de keel zet door continu te dreigen met vertrek met als risico dat hij een half team meeneemt (5 personen). Er zijn al verschillende gesprekken gevoerd maar de wrevel blijft. Over 14 dagen begint een nieuw groot project. Is het beter nu te breken of af te wachten?"
"Op ons administratiekantoor vindt veel van het klantcontact per email plaats. Onlangs bleek dat een collega die uit dienst ging, veel privé gebruikt heeft gemaakt van email (en dus op dat moment geen bijdrage voor het werk heeft geleverd). Momenteel vindt er door het afdelingshoofd geen controle plaats op in- en uitgaande email. Hoe kan in onze organisatie dit bespreekbaar gemaakt worden zonder dat er een sfeer van achterdocht ontstaat? Het idee is om bijvoorbeeld van elke collega eens een week lang het emailverkeer te controleren. Wat is hierin aan te bevelen en wat mag wel/niet met het oog op de privacy van de werknemers?"
"Binnenkort start ik als teamleider in en nieuw bedrijf. Het team bestaat uit 27 medewerkers, verdeeld over diverse productiehallen. Enkele van deze medewekers sturen weer kleinere groepjes aan. Deze hebben zeer veel productie/ en technische kennis in huis. Op dit moment ben ik fysiek de meeste werkplekken aan het "inleren". Zo kan ik niet alleen de werkzaamheden maar ook de medewekers beter leren kennen. Mijn doel is om een zelfstandig, zelflerend en zelfsturend team te vormen waarbij ik een goede sfeer en loyaliteit heel belangrijk vind. Heb jij voor mij echte bruikbare tips?"
"Sinds twee maanden ben ik als senior medewerker in een slecht functionerend team gezet met de bedoeling te inventariseren wat beter kan en een positievere sfeer binnen het team te brengen. Nu is mij al snel duidelijk geworden dat dit een team is met goed gemotiveerde en functionerende mensen. Echter zonder enige structuur en leiding. Men krijgt geen enkele feedback van de teamleider. Haar heb ik dit subtiel proberen duidelijk te maken, maar zij ziet mij als bedreiging en vreest -niet geheel ten onrechte- voor haar baan. Hoe kan ik dit het beste aanpakken zonder op haar te stoel te gaan zitten?"
"Ik geef leiding aan een team van ongeveer 30 verzorgenden, voedingsassistentes en verpleeghulpen. In het kader van een professionaliseringstraject is mij nu gevraagd een teamanalyse te maken. Ik wil dit zorgvuldig aanpakken. Hoe moet ik te werk gaan?"
"Met veel belangstelling las ik je bijdrage Hoe pak ik een notoire roddelaar aan? maar hoe moet je met een noitoire roddelaar omgaan als hij de leidinggevende is van een leidinggevende? Dan kun je namelijk veel van uw tips niet gebruiken terwijl de mensen onder de "tweede" leidinggevende er wel last van hebben. Wat kan zo\'n "tweede" leidinggevende dan hieraan doen?"
"Binnenkort start ik als teammanager. Binnen mijn team is er iemand die eveneens gesolliciteerd heeft op deze functie, maar het (dus) niet geworden is. Ik verwacht dat dit de nodige spanningen kan gaan geven. Hoe kan ik daar het beste mee omgaan?"
"Wij willen een systeem van teamcoaching opzetten binnen onze onderwijsinstellingen. Het thema is vooral feedback geven. Hoe geeft een assistent feedback aan de docent? Hoe geeft de docent feedback aan de onderwijsassistent en hoe stuurt hij deze aan? Eigenlijk moeten wij samenwerken op basis van gelijkheid, maar de docent is in zijn rol eindveranwoordelijk.Sommigen voelen zich onuitgesproken hoger in positie."
