Asha coacht en adviseert managers in leiderschapsontwikkeling om met een heldere visie en aanpak zichzelf en anderen succesvol mee te nemen naar de volgende stap in organisaties. En ze begeleid managers bij de implementatie van toekomstgerichte programma’s, zoals Impact met SDG’s, IT in beweging, inclusive leadership en inner leadership. Ze is auteur van het FAQ-boek voor managers en 75 Checklisten voor de nieuwe manager. En draagt ruim 14 jaar als online Coach bij tot het delen van kennis via Managersonline.
Vraag het Asha
Heeft u een vraag voor Asha, stuur deze in. U ontvangt direct antwoord per email. Later wordt de vraag volledig anoniem en niet herleidbaar op de site geplaatst. Klik hier om uw vraag in te sturen.
"Mijn werk lijkt nooit af te zijn. Ik heb veel geprobeerd zoals een goede planning maken, hard werken en thuis werken. De druk die ik elke dag weer voel, is onplezierig aan het worden. Er is geen tijd meer om op een normale manier informeel met de medewerkers te praten. Wat kan ik doen om de druk te verlagen en mijn doelen te halen."
"Ik ons bedrijf verloopt de communicatie tussen management en medewerkers niet goed. We doen wel aan werkoverleg en teamoverleg en proberen via mail zaken up to date te houden, maar dat lijkt onvoldoende. Daarbij komt dat er veel veranderd wordt. Dat verloopt ook niet soepel. Collega\'s op andere locaties zien wij niet veel. Hoe kan ik zorgen voor verbetering?"
"We zijn een bedrijf met gespecialiseerde producten, maar we willen graag dat de medewerkers en freelancers ook gevoel ontwikkelen voor netwerken voor het bedrijf. Dat zou ons helpen om meer uit onze klanten te halen. Onze commerciële mensen kunnen niet altijd de juiste toon pakken bij de klant en ik zou graag zien dat de specialisten wat breder inzetbaar zijn. Wat te doen?"
"Als projectmanager heb ik te maken met teamleden uit verschillende afdelingen. De teamleden werken autonoom, maar ik merk veel behoefte op om te socialiseren. Van mij hoeft dat niet. Ik wil wel toename van motivatie en het gericht delen van kennis stimuleren. Hoe kan ik dat sturen?"
"Sinds enige tijd voeren we als teamleiders functionerings- en beoordelingsgesprekken met onze projectmedewerkers. Vroeger deed de directeur dat zelf. Er is echter geen structuur en elke teamleider vult deze gesprekken op eigen wijze in. Er ligt alleen lijst met relevante competenties per functie. Nu we moeten gaan beoordelen hebben we van de hr-manager alleen maar de mededeling gehad dat we kritisch opbouwende en positieve feedback moeten geven. Wat moet ik hier nu mee?"
"We hebben als bedrijf een moeilijk jaar achter de rug, met veel bezuinigingen. Ik wil iets speciaals doen na de beoordelingsrondes. Er is geen ruimte voor promotie of grote salarisverhogingen. Ik zou mijn waardering voor de inspanning van de medewerkers toch tot uiting willen brengen bij de kerstborrel. Hoe doe ik dat?"
"Ik start binnenkort als beginnende leidinggevende binnen een non-for-profit instelling. Ik ga dan onder meer een team administratie en een groep uitvoerende medewerkers aansturen. Mijn vraag is hoe ik me het beste bij deze mensen als leidnggevende kan introduceren. Wat zijn de do\'s en de don\'ts?"
"Ik ben manager en heb te maken met een directeur die wat mij betreft dubbele signalen geeft. Aan de ene kant doet hij alsof hij een persoonlijke relatie belangrijk vind, doet leuk en probeert populair te zijn. Aan de andere kant is hij rechtlijnig, autoritair en onsympathiek in het geven van zakelijke feedback. Ik vind hem daardoor onbetrouwbaar en dat verpest voor mij de werksfeer. Wat kan ik doen?"
"Binnen mijn team heb ik problemen met twee medewerkers. Die hebben onderling vaak woordenwisselingen. Ze zijn allebei deskundig, maar hebben hele andere ideeën over de manier van werken. De één werkt al vijftien jaar bij het bedrijf en de ander net een jaar. Ik weet niet wat ik kan doen, want het lijkt wel of ze niet tot elkaar kunnen komen?"
"Ik heb een medewerker op de afdeling die al wat langer werkt binnen het bedrijf. Hij heeft invloed op collega\'s, vooral als het nieuwe zaken betreft. Hij heeft geen formele verantwoordelijkheid, maar mensen doen vaak wat hij zegt. Dat torpedeert soms mijn gezag. Hoe zorg ik dat ik meer macht krijg?"
"Wij hebben onlangs functioneringsgesprekken gevoerd. Ik kreeg van enkele medewerkers te horen dat ze nooit horen dat ze iets goed doen. Ik wil het signaal serieus nemen, maar ik vind het eigenlijk onzin om voor alles wat goed gaat complimentjes te geven. Medewerkers zijn aangenomen om goed te presteren, daar worden ze voor betaald. Hoe ga ik hiermee om?"
"Ik heb tot twee keer meegemaakt dat medewerkers in een functioneringsgesprek om een gratificatie vroegen omdat ze iets extra\'s hadden gedaan. Ik geef in de regel wel gratificaties, maar dan moet daar wel een substantiële prestatie tegenover staan. Dat is hier niet het geval. Eigenlijk vind ik dat enige flexibiliteit (zoals het doen van ander werk dan gewoonlijk) bij de normale taakopvatting zou moeten horen. Hoe kan ik hier het beste mee omgaan?"
"In onze organisatie is een grote reorganisatie gaande waarbij enkele units worden samengevoegd. Er wordt flink bezuinigd en er zullen behoorlijk wat ontslagen vallen. Ik weet dat enkele professionals uit mijn eigen team waarschijnlijk ook moeten vertrekken. Juist hen wil ik niet kwijt. Hoe kan ik ze binnen het bedrijf en binnen de afdeling houden?"
"In onze organisatie is medewerker al tien jaar in dienst. Eigenlijk heeft ze al die tien jaar niet goed gefunctioneerd. Ze maakt dagelijks tientallen fouten en weigert een opleiding te volgen, omdat ze zelf vindt dat het wel redelijk gaat. Ze heeft dagelijks uitleg en toezicht nodig. Kunnen wij haar, zonder consequenties, vragen om een andere baan te zoeken?"
