Asha coacht en adviseert managers in leiderschapsontwikkeling om met een heldere visie en aanpak zichzelf en anderen succesvol mee te nemen naar de volgende stap in organisaties. En ze begeleid managers bij de implementatie van toekomstgerichte programma’s, zoals Impact met SDG’s, IT in beweging, inclusive leadership en inner leadership. Ze is auteur van het FAQ-boek voor managers en 75 Checklisten voor de nieuwe manager. En draagt ruim 14 jaar als online Coach bij tot het delen van kennis via Managersonline.
Vraag het Asha
Heeft u een vraag voor Asha, stuur deze in. U ontvangt direct antwoord per email. Later wordt de vraag volledig anoniem en niet herleidbaar op de site geplaatst. Klik hier om uw vraag in te sturen.
"Mijn manager vindt dat ik afstandelijk en arrogant over kom. Hij vindt dat mijn team met weinig ideeën of feedback komt. En dat mijn stijl van leiddinggeven in feite een afrekencultuur creëert. Er zou te weinig samenwerking en teamspirit zijn en hij vindt dat ik stuur op resultaatgerichtheid en competitiviteit en alleen rekening hou met de korte termijn. Hij geeft niet aan wat moet veranderen en waarom, maar ik wil goed functioneren. Waar moet ik op letten?"
"Twee medewerkers functioneren niet zo goed op de afdeling. In een gesprek met mijn manager kwam het er op neer dat het aan mijn aansturing ligt en dat ik maar moet zorgen dat goed komt. Ik ben verrast. De medewerkers functioneren al jaren niet goed. Over twee weken hebben we een vervolggesprek. Hoe kom ik beslagen ten ijs op het vervolggesprek?"
"We zijn maanden bezig om met iets nieuws op de markt te komen en daar is aardig veel in geïnvesteerd. De resultaten blijven uit en om maar vol te houden en in brainstormsessies weer op zoek te gaan naar wat de volgende stap moet zijn, zie ik niet meer zitten. De motivatie binnen het innovatieteam is niet meer aanwezig. Kan ik het idee van vernieuwen zomaar opgeven?"
"Er is kans om hogerop te komen in het leidinggeven. Maar daar twijfel ik over. De mentaliteit die vereist is om op dat niveau te functioneren lijkt anderen moeiteloos af te gaan, maar mij kost het veel moeite. Moet ik de kans op promotie wel pakken?"
"We hebben na een reorganisatie een andere werkwijze. Alles is vastgelegd binnen strakke kaders, maar de implementatie is onvoldoende en daar heb ik last van. Ik heb daar weinig invloed op en erger me aan de gang van zaken, vooral omdat het management vasthoudend is. Wij moeten het er maar mee doen. Hoe ga ik hiermee om?"
"Ik zit in en team van leidinggevenden, waarin iedereen vrij solistisch werkt. Het bedrijf faciliteert voldoende, er is veel werk. Maar ik mis het kwaliteitsgevoel en voldoende overleg. Daar wordt wel ieder keer naar verwezen, maar in de praktijk is iedereen te druk en wordt er van de leidinggevenden verwacht dat we het maar doen met wat er is. Hoe kan ik hier verandering in brengen?."
"Ik richt me soms teveel op de dagelijkse zaken die op mij af komen. Mijn deur staat altijd open en daar wordt goed gebruik van gemaakt. Voordat ik het door heb, is de dag weer voorbij en ben ik vooral bezig geweest met het oplossen van problemen van medewerkers. Ten koste van mijn eigen werk. Hoe doorbreek ik deze spiraal?"
"Een medewerker van mij functioneert niet goed. Er is een traject met haar afgesproken, om eerst wat zaken op een rij te zetten, voor ze weer belangrijke taken krijgt toegewezen. Deze medewerker toont zich bereidwillig, maar laat tegelijkertijd een veeleisende en controlerende kant zien. Ze is een perfectionist. Ze wil zaken afdwingen en toch alles naar zich toetrekken en is daarbij niet een prettige collega. Wat te doen?"
"We zijn bezig met een verandering in het bedrijf, waarbij mensen zelfstandiger moeten werken. Deze verandering is goed voorbereid, want de vorige veranderingen zijn nooit echt van de grond gekomen. Het verlies moet nu goedgemaakt worden en ik heb de supervisie. We hebben meer aandacht voor draagvlak en opleiding. Toch twijfel ik of we met alles rekening hebben gehouden om deze verandering wel te laten lukken. Heb je advies?"
"Ik moet medewerkers regelmatig instructies geven over hun werkzaamheden. De uitvoering gaat goed, maar wat ik mis is dat ze zelfstandig bijleren en van elkaar leren. Daar is ruimte voor. Ik krijg nu ook van hogerhand dat signaal. Moet ik mijn medewerkers daarin ook instrueren en moeten ze dat niet zelf uitzoeken?"
"Het zijn drukke tijden in de logistieke branche voor mij en mijn mensen. Ik heb te maken met een diversiteit aan werkzaamheden, dat past me wel. Nu ben ik perfectionistisch aangelegd. Dat houdt onder andere in dat ik veel voorbereid en niet altijd tevreden ben over het resultaat. Een planning maken bijvoorbeeld kost mij veel tijd en ik verlies me soms in details. Meer overzicht zou helpen maar hoe creëer ik dat?"
"Sinds een paar maanden merk ik alles onder controle moet houden en ik daar misschien dwangmatig mee omga. De werkdruk neemt niet per se toe, maar stabiliseert zich na een hectische tijd. Ik hou tegenwoordig alles te veel in de gaten en val over details. Ik viel ook uit tegen een medewerker die niet verteld had dat hij twee dagen vrij had gepland. Het gaat dan om een zelfstandig en goed functionerende medewerker. Hoe kan dit veranderen?"
"Ik heb een medewerker in mijn team, die conflict- en stressgevoelig is en weerstand oproept, ook bij mij. Ze gaat altijd de strijd aan met haar omgeving en voelt zich niet erkend in haar werk. Ze is al een keer lang overspannen geweest. Haar toon is eisend, op het dwangmatige af, zelfs als ze fouten maakt. En ze denkt het allemaal ook heel goed te weten en leert niet van haar fouten of adviezen van anderen. Hoe ga ik om met deze situatie?"
"Een deskundige medewerker die vrij zelfstandig werkt, heb ik al twee keer gezegd dat hij meer informatie moet geven over de stand van zijn werk. Hij doet dat nog steeds niet. Hij heeft al twee keer een belangrijke tussenrapportage niet op tijd opgeleverd. Dat geeft problemen. Hij is vaak anderen aan het helpen. Als ik informeer naar de stand van zaken, dan gaat alles goed. Hoe kan ik dit aanpakken?"
