Asha coacht en adviseert managers in leiderschapsontwikkeling om met een heldere visie en aanpak zichzelf en anderen succesvol mee te nemen naar de volgende stap in organisaties. En ze begeleid managers bij de implementatie van toekomstgerichte programma’s, zoals Impact met SDG’s, IT in beweging, inclusive leadership en inner leadership. Ze is auteur van het FAQ-boek voor managers en 75 Checklisten voor de nieuwe manager. En draagt ruim 14 jaar als online Coach bij tot het delen van kennis via Managersonline.
Vraag het Asha
Heeft u een vraag voor Asha, stuur deze in. U ontvangt direct antwoord per email. Later wordt de vraag volledig anoniem en niet herleidbaar op de site geplaatst. Klik hier om uw vraag in te sturen.
"Onze frontoffice medewerker draagt ongepaste kleding op kantoor. We ontvangen regelmatig (potentiele) klanten voor gesprekken en voor het bedrijf is een eerst indruk belangrijk. Zij heeft daarin een ambassadeurs functie. Wij hebben geen formele kledingvoorschriften, maar de meeste medewerkers kleden zich naar behoren. Ze functioneert verder uitstekend. Hoe maak ik haar duidelijk dat ze zich gepaster moet kleden?"
"Binnen ons bedrijf hebben wij het nieuwe werken ingevoerd. Dat houdt in dat er flexplekken bestaan naast vaste werkplekken. We hebben wat zaken gefaciliteerd, zoals achtergrondmuziek, aparte ruimte om te bellen en te overleggen. Er is één medewerker die pertinent geen achtergrondmuziek wenst. De rest wel. Wat kan ik doen?"
"Als projectmanager werk ik met een team, waar aanvankelijk weinig motivatie heerste. Het team toont weer bedrijfstrots en we werken hard. De directeur gaf de indruk dat er veel ruimte was voor zelfstandigheid, overleg en groei. Dat bleek niet het geval en eerder bleek hij onvoorspelbaar, onredelijk en hij misbruikt macht. Recent volgde een notitie met een strakkere werkwijze. Zonder implementatietijd en op vragen antwoordt hij vrij genadeloos. Hoe ga ik hiermee om?"
"Als marketing manager loop ik op tegen de pragmatische inslag van de afdeling verkoop. Ik ben niet tegen het oppakken van spontane kansen die zich voordoen, maar ik mis het denken op de lange termijn, een visie. Nu heb ik al een paar stevige discussies gehad, maar we komen niet nader tot elkaar. In de communicatie loopt het stuk. Hoe zorg ik voor een betere verstandhouding?"
"Binnenkort moeten we weer op zoek naar een nieuwe werknemer. We zijn niet ervaren in het voeren van sollicitatiegesprekken. Degene die wij aanvankelijk aangenomen habben blijkt het werk niet aan te kunnen en heeft gelogen over zijn opleiding en werkervaring Hoe doorzie ik leugens tijdens sollicitatiegesprekken?"
"Binnenkort heb ik weer een gesprek met een medewerker over zijn functioneren. Ik lijk maar niet tot hem door te dringen. Hij schiet direct in de verdediging en is daarna slecht aanspreekbaar. Dat heeft invloed op de werksfeer. Maar het ergste is dat zijn gedrag maar niet verandert. Ik moet het anders aanpakken, maar weet niet hoe. Heb je tips?"
"Binnen het technisch bedrijf waar ik sinds een halfjaar werk, is er meer behoefte aan een meewerkend voorman dan een manager. Ik ben meer een manager, met een technische theoretisch achtergrond. Nu moet ik beslissen of ik ook meewerkend voorman kan zijn in functie. Kan ik dat wel?"
"Binnen het MT ben ik een buitenbeentje. Iedereen is maar bezig zich te profileren en heeft het over resultaten en hoe goed ze het doen. Ik word daar onzeker van en kan mijn standpunten niet naar voren brengen. Ik klap als het ware dicht. Ik ben het niet altijd met de overige leden eens. Mijn visie en mijn aanpak zijn meer gericht op het proces. Maar ik wil ook aansluiten. Hoe doe ik dat?"
"Twee medewerkers met veel dienstjaren moeten een andere interne functie vinden wegens een reorganisatie. Ik merk heel veel weerstand en er wordt alles gedaan om de boel te stagneren. Ze kennen hun rechten. Er is financieel veel geïnvesteerd in hen. Ik heb begrip getoond voor hun situatie (oprecht), gekeken naar welke functies bij ze passen, maar er zit geen vaart in. Wat kan ik doen?"
"Sinds een halfjaar word ik aangesproken op de kwaliteit van mijn werk. Ik werk in een complexe technische omgeving en geef leiding aan een team, maar voer daarnaast ook inhoudelijk werk uit. Ik heb wat mij betreft een dubbele functie, maar dit wordt niet erkend. Ik werk structureel over, er ligt veel werk en het team heeft mij vaak nodig. Ik wil het goed doen, maar hoe?"
"Er is pittig verschil van mening tussen mij en mijn manager. Ik krijg te horen dat het samenwerken met anderen buiten de afdeling om, te wensen over laat. Ik zou te zelfstandig zijn, niet proactief, stakeholders niet betrekken en invloed missen. Ik zou geen rekening houden met de strategische belangen en moet mij bezinnen op mijn ontwikkelingspunten. Een zorgelijke situatie, vooral omdat wij met een reorganisatie bezig zijn. Wat te doen?"
Vraag "Binnenkort heb ik een gesprek waarin onderhandelingsvaardigheden worden gevraagd. Na vijf jaar in een operationele leidinggevende functie ben ik toe aan een volgende stap. De plek die vrijkomt is vrij gewild. Waar ik niet goed in ben is me duidelijk neerzetten, onderhandelen en machtsvertoon. De anderen wel. Ik ben van mening dat inhoudelijke kennis en een eerlijk gesprek voldoende moeten zijn. Hoe maak ik een goede kans op de promotie?"
"Als manager van een professionele unit heb ik mijn doelstellingen duidelijk. Mijn resultaten zijn goed, ik werk zelfstandig, ga mijn eigen weg en ben kritisch. Dat houdt soms in dat ik het niet altijd eens ben met anderen en mijn eigen ideeën doorzet. Voor mijn collega-managers ben ik blijkbaar ongrijpbaar en in mijn beoordeling werd ik gevraagd meer te doen aan relatieopbouw. Hoe ga ik hiermee om?"
"Mijn managementstijl komt neer op coachend leidinggeven. Maar ik merk dat ik daar afhankelijkheid mee creëer. De medewerkers doen er nu te lang over om resultaat te behalen. Ze gaan er van uit dat ik hen wel aan de hand mee neem en voor een alles een oplossing zoek. Het kost mij ook teveel werk. Hoe verander ik dit?"
