Asha coacht en adviseert managers in leiderschapsontwikkeling om met een heldere visie en aanpak zichzelf en anderen succesvol mee te nemen naar de volgende stap in organisaties. En ze begeleid managers bij de implementatie van toekomstgerichte programma’s, zoals Impact met SDG’s, IT in beweging, inclusive leadership en inner leadership. Ze is auteur van het FAQ-boek voor managers en 75 Checklisten voor de nieuwe manager. En draagt ruim 14 jaar als online Coach bij tot het delen van kennis via Managersonline.
Vraag het Asha
Heeft u een vraag voor Asha, stuur deze in. U ontvangt direct antwoord per email. Later wordt de vraag volledig anoniem en niet herleidbaar op de site geplaatst. Klik hier om uw vraag in te sturen.
"Lang heb ik zelfstandig, los van andere afdelingen in een specialistische setting kunnen werken. Dat wordt anders. We moeten marktgerichter handelen. We hebben sinds kort nieuwe diensten en dat houdt anders werken in. Meer samenwerken, netwerken, profileren. Die kwaliteiten passen niet helemaal bij me. Hoe kan ik ze ontwikkelen?"
"Ik wil graag werken aan mijn assertiviteit. Ik heb me de laatste jaren te dienstbaar opgesteld en te veel hooi op mijn vork genomen. Dat werd vanzelfsprekend en ik had niet door dat ik overwerkt raakte. Mijn inzet heeft me nergens gebracht, integendeel, ik krijg kritiek op mijn werk. Ik wil mijn carrière gerichter vorm geven en promotie maken. Hoe pak ik dat aan?"
"We hebben hard moeten vechten afgelopen jaren om onze positie te handhaven in de dienstverlenende sector. Dat is gelukt, maar rust is geen optie. Ik moet me richten op de toekomst, maar de inspiratie ontbreekt, vooral omdat ik alle ballen in de lucht moet houden. Hoe ga ik me toch weer op de lange termijn richten?"
"Als generalist functioneer ik onder mijn niveau, maar ik ben er druk mee. Mijn motivatie is beperkt en ik wil en doe veel meer dan gevraagd wordt. Hierdoor raak ik gefrustreerd dat anderen, collega’s, niet zien wat ik doe en niet begrijpen dat er veel meer kan. Verder laat ik veel van mijn kwaliteiten liggen die ik op een ander vlak wel zou willen benutten, maar waar ik geen tijd voor heb. Wat kan ik doen?"
"We hebben als teamleiders collegiaal overleg als het zo uitkomt. Sommigen stellen een dergelijk overleg niet op prijs, tenzij het op verzoek van de directie is. Eén collega vraagt regelmatig om intervisie, maar juist met haar heb ik moeite. Ze lijkt heel gewillig en meewerkend, maar ze gebruikt informatie in haar voordeel. Ik wil leren van intervisie, maar trap regelmatig in de valkuil van mijn openheid. Wat te doen?"
"Iedereen bij ons bedrijf doet in principe goed werk. Maar ze werken te solistisch. Onderlinge betrokkenheid ontbreekt. Maar erger is dat doordat er niet samengewerkt wordt, er langs elkaar heen gewerkt wordt, waardoor afdelingsprocessen niet goed op elkaar aansluiten. Het gevolg: de kwaliteit holt achteruit en fouten bij de eindaflevering. En daar krijg ik nu veel klachten over. Wat doe ik hieraan?"
"Ik krijg binnenkort een nieuw project, maar de klant wil eigenlijk dat ik mijn eigen netwerk aanspreek om iets persoonlijks voor hem gedaan te krijgen. Dat wil ik niet. Mijn leidinggevende wil de opdracht natuurlijk binnenhalen en ziet wel dat ik hierin verschil kan maken. Wat moet ik doen?"
"Ik ben een projectleider met ambitie. Het werk is leuk. Echter de organisatie waar ik werk is een politieke organisatie. Promoties worden elkaar toegespeeld op basis van onderlinge relaties. Je kunt opklimmen naar grote hoogten, mits je het spel goed speelt. En ik kan het spel niet spelen. Integendeel, ik ben te direct en wordt regelmatig niet begrepen. Hoe handhaaf ik me hier?"
"Sinds kort functioneert een medewerker slecht. Hij komt lusteloos over, maakt fouten, en meldt zich soms ziek met ‘ vage’ klachten. Volgens mij is hij depressief. Ik zie het al een tijdje aan, maar moet nu toch ingrijpen, ook omdat de collega’s last krijgen van het gedrag van deze medewerker. Ik wil hier verstandig mee omgaan en geen voorbarige conclusies trekken. Wat kan ik doen?"
"Uit een extern onderzoek blijkt dat er meer moet worden samengewerkt tussen afdelingen, maar dat betekent vooral dat de managers van de afdelingen moeten samenwerken. En juist dat gaat het niet goed. We zijn het niet eens met elkaar en visies verschillen. Alleen krijg ik dit niet voor elkaar en met elkaar samenwerken zie ik niet zitten. Wat moet ik doen?"
"Als teamleider ben ik ook meewerkend voorman en het is druk. Ik word nu afgerekend en beoordeeld op resultaat terwijl ik geen tijd heb om een kwalitatieve slag te maken en er is geen begrip voor de dagelijkse werkelijkheid. Dat er anders beoordeeld wordt kwam als een verrassing. Het maakt me onzeker, maar ik vind het ook onterecht. Hoe ga ik hiermee om en wat staat me nog meer te wachten?"
"Ik ben geen autoritaire manager. Niet mijn stijl, want ik beïnvloed graag indirect, waarbij ik de ruimte laat voor eigen initiatief. Het aansturen van veel medewerkers gaat goed, maar met één niet. Deze medewerker is niet zelfstandig, maar wil ook niet samenwerken en reageert alleen op een directieve benadering, waarin ik formeel mijn gezag moet tonen. Dat wil ik niet en het past niet binnen ons bedrijfscultuur. Hoe krijg ik grip op deze medewerker?"
"Binnen mijn team heb ik een medewerker, waar de samenwerking stroef mee gaat. Hij houdt me niet op de hoogte van acties, negeert me en trekt mijn autoriteit in twijfel waar anderen bij zijn, maar zijn afgeleverde werk is goed. We zien elkaar niet echt zitten en gedogen elkaar. Als leidinggevende moet ik natuurlijk wel optimaal samenwerken met deze man, maar dat lukt niet altijd om dat geduld op te brengen. Hoe los ik dit op?"
"Ik weet dat er bezuinigingen aankomen. Maar ik weet niet of ik er iets over moet zeggen tijdens de evaluatiegesprekken. De bezuinigingen houden in dat er enkele mensen boventallig worden verklaard. In grote lijnen zijn de namen wel bekend, maar we m oeten het functioneren op lange termijn nog goed bekijken. We moeten daarom wat planmatiger evalueren en daarbij niet laten merken waar het mee te maken heeft. Ik heb er moeite mee. Wat te doen?"
