Asha coacht en adviseert managers in leiderschapsontwikkeling om met een heldere visie en aanpak zichzelf en anderen succesvol mee te nemen naar de volgende stap in organisaties. En ze begeleid managers bij de implementatie van toekomstgerichte programma’s, zoals Impact met SDG’s, IT in beweging, inclusive leadership en inner leadership. Ze is auteur van het FAQ-boek voor managers en 75 Checklisten voor de nieuwe manager. En draagt ruim 14 jaar als online Coach bij tot het delen van kennis via Managersonline.
Vraag het Asha
Heeft u een vraag voor Asha, stuur deze in. U ontvangt direct antwoord per email. Later wordt de vraag volledig anoniem en niet herleidbaar op de site geplaatst. Klik hier om uw vraag in te sturen.
"Met mijn medewerkers en collega’s, allemaal professionals, hou ik regelmatig feedback gesprekken en ik stimuleer dat ook. Maar ik merk dat ik ieder keer van slag raak door kritiek. De kritiek accepteer ik eerst en ik kan het vaak weerleggen, maar het voelt niet terecht, omdat het beschuldigend is. De kritiek heeft regelmatig betrekking op de commerciële werkwijze van de organisatie, maar daar heb ik helemaal geen invloed op. Hoe ga ik beter om met kritiek?"
"We hebben regelmatig te maken met pieken en dalen. Dan is het hectisch. Op die momenten is het werk werkelijk niet meer leuk. Altijd maar deadlines, nooit goed genoeg, nooit op tijd naar huis. Ik merk het ook aan mijn team. De inspiratie is zoek. Hoewel ik weet dat het over een drie maanden rustiger is, wil ik toch nu en op ander piekmomenten de inspiratie bij mezelf en de rest hoog houden. Hoe doe ik dat?"
"In mijn zoektocht en gesprekken met bureaus naar informatie over strategiebepaling en de koers van mijn bedrijf zie ik door de bomen het bos niet meer. Het gaat allemaal over nieuwe modellen, systemen en opleidingen, maar in feite lijken ze op elkaar. Of het nu gaat om nieuwe business modellen, Agile organisaties en zo meer. Ik zie weinig verschil met de bestaande modellen, maar wil geen risico’s lopen. Wat te doen?"
"We willen dat onze medewerkers nieuwe manieren van werken en handelen aanleren. Terwijl we inzetten op toekomstgericht werken, bestaande werkwijzen loslaten en samen de schouders eronder moeten zetten, kom ik tot mijn verrassing weerstand tegen. Daar word ik heel ongeduldig van. Ik kom er achter dat wij veel 'slachtoffers' en perfectionisten in dienst hebben. Heeft het zin in hen te investeren of niet?"
"Er is één medewerker in mijn team die ik met moeite kan aansturen. Hij kost mij tijd en ergernis. Nu doet hij zijn werk wel aardig, maar hij verbloemt veel met grootspraak. Hij weet het altijd beter denkt hij en is sluw en ongrijpbaar. We omzeilen hem dan ook en gebruiken zijn vaardigheden wanneer het ons uitkomt. Corrigeer ik hem, dan volgt een soort stilzwijgende intimidatie of weerstand. Wat moet ik doen?"
"In het verleden kreeg ik kansen om op te kimmen naar een managementfunctie. Ik moest alle zeilen bijzetten, maar het ging goed. Uit het niets kreeg ik een half jaar geleden met demotie te maken. Ik begrijp nog niet waarom. De situatie was gespannen en ik ben even ziek thuis geweest. Ik krijg geen bonus en geef nu leiding aan een veel kleiner team. Ik twijfel aan mijn capaciteiten en vraag me af of ik wel een echte manager ben?"
"We werken landelijk en veel online. Nu merk ik dat de afstand wel een probleem vormt in de communicatie met mijn medewerkers. De snelle interactie online zorgt voor meer ruis onderling. Zeker daar waar het gaat om feedback aan medewerkers op hun werkstijl of functioneren. Dan merk ik dat we online een conflict uitvechten terwijl mijn feedback opbouwend bedoeld is. Ik durf de confrontatie steeds minder goed aan, maar ik moet als manager natuurlijk wel blijven (bij)sturen. Hoe ga ik hiermee om?"
"Gesprekken met collega-leidinggevenden verlopen over het algemeen prima, behalve met een aantal die vaak mijn woorden en ideeën direct herhalen, parafraseren, en doen alsof zij ze zelf verzonnen hebben. Het overvalt me vaak en ik vraag me soms af of ze wel door hebben wat ze doen. Het lijkt een blinde vlek of een stoornis waar ik niet doorheen kom. Wat te doen?"
"Mijn kwaliteiten van senior manager worden maar niet erkend. Wel gebruikt, want ik ben goed in mijn werk. Als het mis gaat mag ik het oplossen, als het goed gaat krijgt de voorzitter alle lof. Hoewel ik weet dat ik niet een charismatische leider ben, voel ik me toch ongemakkelijk met de tweede plaats binnen het managementteam. Wat kan ik doen om dit te veranderen?"
"Wij krijgen steeds meer jonge mensen binnen. 80 procent van ons personeelsbestand is tussen de 22 en 35 jaar, ook wel generatie X en Z genoemd. Het verloop is hoog. Uit exit-metingen komen de volgende redenen voor vertrek: ontevredenheid werkcultuur, weinig uitdaging en ontevredenheid over het leidinggeven. Een algemene opmerking is dat er te veel vanuit macht gewerkt wordt. Ik wil dit veranderen. Hoe kan ik dat aanpakken?"
"Nu alle beoordelingsgesprekken zijn gevoerd, komen we tot de conclusie dat een groot deel van de medewerkers niet meegegroeid is met het bedrijf en dat er weinig potentieel aanwezig is. We moeten kennis gaan binnenhalen en wel op een andere manier dan we gewend waren. Hoe pak ik dit aan?"
"Wij hebben de afgelopen tijd veel geïnvesteerd in medewerkers, maar vrij ad hoc en zien het rendement dan ook niet terug. Medewerkers zijn wel tevreden, maar we moeten anders met de Persoonlijke Opleidingsplannen (POP) omgaan in 2016. Ik ben bezig met budgettering. Het rendement moet hoger zijn, de kosten lager en ik moet bewuster investeren in opleidingen. Waar moet ik op letten?"
"Nu het weer tijd is voor de eindejaarsgesprekken, merk ik dat ik mijn twijfels heb over het nut ervan. De formele formulieren en gesprekken leveren in feite niet veel op. Ik merk ook dat (de vaak jonge) medewerkers, het nut van de gesprekken niet inzien. Moet ik het misschien anders aanpakken en hoe dan?"
"Nu ik wat meer verantwoordelijkheden krijg, merk ik dat ik daar slecht mee omga. Mijn afdeling, de medewerkers, komen op de eerste plaats en daar speelt zich veel af. Om effectief te zijn moet ik assertiever zijn naar mijn collega managers. Nu het complexer wordt, merk ik dat ik me meer moet profileren. Hoe pak ik dat aan?"
