Managers stellen steeds vaker de zin van hun werk ter discussie. Ze vragen zich af waar het toe bijdraagt. Maar zouden managers zich wel bezig moeten houden met zingeving? Zou een manager zich niet beter kunnen beperken tot concrete zaken in plaats van dit soort zweverig gemijmer?
Authenticiteit, oftewel jezelf zijn, is dat aan te leren? Het klinkt paradoxaal, maar Frank van Marwijk rekent af met het idee dat authenticiteit onveranderlijk is. Aangeleerd gedrag kan uiteindelijk weer heel authentiek worden.
Liegen is niet in alle gevallen slecht. Bekend zijn de ‘leugentjes om bestwil’ die redelijk onschuldig zijn. Veel mensen hebben er geen bezwaar tegen als u die gebruikt om uw eigen hachje te redden of om te voorkomen dat u iemand onnodig kwetst. Maar behalve deze onschuldige leugentjes bestaan er ook zeer nobele leugens. Daarbij is het niet alleen geoorloofd om onwaarheid te verkondigen, maar wordt dat zelfs van u verwacht. De waarheid kan ook veel kapot maken, aldus Frank van Marwijk.
Als je met managers spreekt over pesten, weten de meesten van hen wel dat dit iets is dat ook voor kan komen op de werkvloer en dat het ernstige vormen kan aannemen. Toch denken veel managers dat het in hun bedrijf niet voorkomt, maar de statistieken spreken dit gevoel tegen. Uit onderzoek van het Workplace Bullying Institute vorig jaar bleek dat 27 procent van de Amerikaanse beroepsbevolking op een of andere manier te maken heeft gehad met pestgedrag.
Het aannamebeleid van uw organisatie dient ruimte te bieden aan medewerkers uit andere culturen. Maar het kan zeker ook een inhoudelijke verrijking zijn als u een multicultureel team samenstelt. Vooral als u ook zaken doet met klanten die afkomstig zijn uit andere culturen heeft dit voordelen. Daarbij gaat het er niet alleen om of u elkaars woorden verstaat. Verstaat u ook elkaars lichaamstaal?
Elke goede voetbaltrainer weet dat er voor samenspelen meer nodig is dan werken aan de techniek en de conditie van de spelers. Het gaat ook om de onderlinge verhoudingen. De trainer moet inzicht hebben in aspecten als onderlinge sympathieën, erkenning en afgunst. Voor u als manager is dat niet anders.
Het is niet altijd prettig om in een lange rij te moeten staan. Op anderen te moeten wachten kost tijd, is saai en geeft vaak irritatie. Toch kiezen we er vaak zelf voor om in de rij te staan. Dat er überhaupt een rij is, impliceert immers ook dat er iets bijzonders te zien of te halen valt. Wat zorgt ervoor dat mensen vrijwillig in de rij gaan staan? En hoe kunt u ervoor zorgen dat mensen ook voor u, uw product of uw dienst in de rij zullen staan?
Onze vrije keuze is maar beperkt. Daar zijn we ons alleen niet zo erg bewust van. Steeds doen we automatisch na wat anderen doen. We denken vaak wat anderen ook denken. Toch ervaren we ons gedrag en onze gedachten als iets van onszelf. Hoe zorgt u ervoor dat u de controle over uzelf behoudt? In ieder geval door voor de juiste mensen te kiezen, stelt Frank van Marwijk.
Als u lange tijd in een bepaalde functie blijft werken, zullen veel dagelijkse werkzaamheden die in het begin nog uw bijzondere aandacht nodig hadden vanzelfsprekend worden. De ontwikkeling van dergelijke routines heeft voordelen. U hoeft daardoor niet over alles wat u doet na te denken. Maar het kan ook overgaan in sleur. En dat wilt u niet. De oplossing? Doe hetzelfde werk, maar dan op een andere manier, betoogt Frank van Marwijk.
De persoonlijke motivatie van medewerkers hoeft niet altijd samen te gaan met die van u of de organisatie. Beide motivaties hoeven echter ook niet te concurreren. Om zeker te zijn dat uw medewerkers doen waarvoor moet u ze controleren maar ook vertrouwen geven. Dat zijn twee uitersten die op gespannen voet met elkaar kunnen staan.
Veel mensen hebben er moeite mee te suggereren dat ze zelf centraal staan. Het woord egocentrisch heeft (net als manipuleren) nu niet bepaald een positieve klank. Tegen iemand zeggen dat hij egocentrisch is of dat hij manipuleert, roept meteen weerstand op. Dat is niet terecht, stelt Frank van Marwijk.
Als u een medewerker beoordeelt, is het niet de bedoeling hem alleen maar te confronteren met uw ideeën over diens functioneren. U wilt hem of haar ook iets meegeven. Het is echter maar de vraag in hoeverre uw medewerkers open staan voor de adviezen die u aanreikt. Het is daarom goed om te kijken wat beoordelen precies inhoudt en hoe u ervoor kunt zorgen dat uw feedback wel effect heeft.
Bij het maken van keuzes gaan mensen graag af op wat ze kennen en wat hen vertrouwd is. Kiezen voor iets onbekends houdt risico’s in. Onbekend maakt onbemind. Dat geldt ook voor u zelf. Daarom is het van belang om te werken aan uw bekendheid binnen uw netwerk. Frank van Marwijk beschrijft hoe u dat kunt doen.
Gelukkige mensen zijn effectiever in hun werk. Maar is geluk af te dwingen? Of bestaat er slechts stom geluk, dat je komt aanwaaien. Frank van Marwijk dook in de World Happiness Database om te leren waar mensen gelukkig van worden en waarvan niet. Geluk als doel stellen is niet aan te bevelen, maar er zijn wel concrete manieren om u gelukkig te voelen. Af en toe een wijntje bijvoorbeeld.
