Binnenkort begin ik bij een callcenter als supervisor/coach. Ik begeleid hierin een aantal teamleiders en supervisors. Nu ben ik al een tijdje uit deze branche, maar het lijkt me een leuke uitdaging. Hoe kan ik mij het beste opstellen in de kennismaking met het personeel? En hoe groei ik in mijn rol als coach, dus zonder meteen met de 'scepter te zwaaien'?
Zoals eerder terecht is vastgesteld door zowel Coert Visser als Michel Hoetmer wordt in het bedrijfsleven veel te veel gefocust op verbetering van zwakke plekken, terwijl het veel verstandiger zou zijn om de sterktes van personeel en management te ontwikkelen. Toch blijven anderen ons nog steeds met onze zwaktes op de hielen zitten.
Ik heb een leuke interessante managementfunctie bij een gemeente. Ik stuur een ondersteunende afdeling aan. Nu heb ik de kans om mij verder te ontwikkelen door middel van een kaderopleiding. Nu heb ik het studiemateriaal binnen en het lukt me maar niet om te starten. Ik zie er als een berg tegenop. maar kan niet precies omschrijven wat me nu tegenhoudt. Ik word er steeds gefrustreerder van. Hoe kan ik deze blokkade te lijf gaan?
Iedere keer als ik in een nieuwe functie kom krijg ik te horen dat ik onzeker overkom. Ook nu weer tijdens mijn middenkaderopleiding krijg ik deze feedback. Ik heb hier nu last van omdat studiegenoten en docenten aangeven mij hierdoor niet als leidinggevende te zouden willen. Collega's op de werkvloer, famillie en vrienden herkennen dit absoluut niet. Zelf denk ik dat het komt doordat ik dingen goed wil doen en veel vragen stel om mijn standpunt te kunnen bepalen. Wat te doen?
Stelt u zich de volgende situatie eens voor: Een topvoetballer verschijnt op de dag van de allesbeslissende wedstrijd al om zeven uur ’s ochtends in het stadion. Hij begint met het maaien van het gras en het kalken van de lijnen. Als het veld er tiptop bijligt, duikt hij in het materiaalhok. Hij controleert of alle ballen op de juiste spanning zijn. En zo gaat het de hele dag door. Hij bemoeit zich met van alles en nog wat. Het klinkt niet erg geloofwaardig. En toch is dat precies wat veel managers en ondernemers doen. Ze houden zich bezig met zaken waar ze zich beter niet mee zouden bemoeien.
Ik ben hoogst verantwoordelijke voor de administratieve diensten van een middelgrote zorgaanbieder. Ik heb te maken met een directeur die kreten competentie- en integraal management hoog op de agenda heeft staan. Helaas is zijn stijl van leidinggeven erg zwabberend en directief. Hij komt steeds weer met wat nieuws en verwijt mij dan dat ik het verkeerde beleid voer en inflexibel ben. Hoe moet ik hier mee omgaan?
De informatie die u als manager ontvangt komt niet altijd zo gestructureerd binnen als u wellicht zou willen. De gegevens dienen zich vaak niet aan in chronologische volgorde. In sommige gevallen is de benodigde informatie nauwelijks beschikbaar, maar wordt toch van u verwacht dat u adequaat handelt. Op andere momenten krijgt u zoveel informatie te verwerken dat u erin zou verzuipen als u deze allemaal tot u zou laten doordringen.
Als educatief medewerkster krijg ik de kans middels een loopbaanontwikkelingsplan leiding te gaan geven aan mijn collega's, acht in totaal. Het is een club mensen die al veel leidinggevenden hebben gehad en vrijwel allemaal ouder dan 55 jaar zijn. Ze zien erg op tegen veranderingen. De reacties in mijn omgeving zijn van het soort "wat doe je jezelf aan?" Ik beschouw die reacties maar als tips. Ik ben ambitieus en wil het toch gaan doen. De huidige interim-manager, die tevens mijn coach is, heeft de medewerkers inmiddels ingelicht. Heb je tips hoe ik dit aan moet pakken?
Zelfs met het beste verkoopplan dat ooit is gemaakt lukt het u niet om goede resultaten te boeken als uw verkopers geen knip voor de neus waard zijn. Het is pijnlijke gedachte, maar dat is precies wat onlangs bleek uit een Amerikaans onderzoek. Veel verkoopleiders zijn van mening dat het verkopers ontbreekt aan basisvaardigheden. Sterker nog 53 procent van de ondervraagde verkoopleiders vertelde dat 2 op de 5 verkopers onvoldoende kennis en vaardigheden hebben om hun taak naar behoren te vervullen.
Ik werk als middle manager bij een grote onderneming. De medewerkers aan wie ik leiding geef, ervaren een steeds grotere werkdruk. De top van het bedrijf verwacht dat medewerkers, naast hun gewone werk, minstens een avond per week besteden aan het delen van kennis, het werken aan houding en gedrag et cetera, zonder dat daar iets tegenover staat. Ook zijn de reistijden sterk toegenomen door een nieuwe, landelijke structuur. Mensen die dit probleem aan orde hebben gesteld worden afgewimpeld als niet-constructief. Ook de OR wil het niet ter sprake brengen. Hoe kunnen we dit probleem aanpakken?
Zodra uw personeelsleden hun meningsverschillen zelf niet meer op kunnen lossen, wordt vertrouwd op uw vaardigheden als bemiddelaar. Betrokkenheid bij problemen wordt vaak uitgedrukt in termen van afstand en nabijheid. Hoewel u zich betrokken dient op te stellen naar uw personeel dient u afstand te nemen van hun problemen en die van uzelf.
Met mijn vorige leidinggevende heb ik grote problemen gehad. Hij bemoeide zich met mijn taken, terwijl ik altijd heel zelfstandig kon werken. En hij zelfs commentaar op mijn privéleven en de studie die ik volgde. Deze leidinggevende is nu weg. Met mijn huidige baas is de verhouding goed. Alleen denkt hij dat ik een moeilijk persoon ben en dat ik de problemen met mijn vorige manager zelf heb veroorzaakt. Dat zit me erg dwars en wat ik ook doe, het beeld blijft bestaan dat ik een lastige medewerker ben. Wat te doen?
Veel managers stellen hun verkopers de vraag: “Wat moeten wij nog doen om deze verkoop af te sluiten?” Volgens Bill Stinnett, directeur van Sales Excellence uit Boston (VS) is dat de verkeerde vraag. De vraag is gesteld vanuit het verkeerde perspectief. Uw perspectief en niet het perspectief van de klant.
Ik ben dienstchef van de Dienst Buurtwerk van een grote Belgische stad en geef leiding aan 50 personeelsleden. Wij zitten al meer dan een jaar volop in een herstructureringsproces, waarbij zowel functies als methodieken als werkplekken van mensen verschuiven. Dit geeft veel weerstand bij een aantal medewerkers. Mijn vraag is: hoever moet ik daarin meegaan? De herstructurering gaat zeker door, maar ik sta wel open voor opmerkingen die de nieuwe structuur beter en zinvoller maken. Maar veel van die suggesties zijn vaag en algemeen.
