Ik ben samen met een mannelijke compagnon een nieuw bedrijf gestart. We zijn daarbij geholpen door een interim-manager die financieel mee kon participeren, maar onbezoldigd mee ging helpen. Nu we begonnen zet deze man zich steeds meer tegen mij af. Hij plant 'strategische meetings' buiten mij om en negeert mijn vragen en opdrachten. Mijn compagnon informeert me hier gelukkig wel over. Ik heb geen zin in een conflict, maar krijg het gevoel dat hij daar wel op stuurt. Hij stuurt in ieder geval aan op tweespalt. Hoe kom ik hier uit zonder als vrouw te emotioneel te reageren?
Ik bekleed in een klein bedrijf officieus een middle-management functie. Organisatorisch kan veel verbeterd worden en ik vind de leidinggevende kwaliteiten van mijn baas ten aanzien van zijn personeel belabberd. Er is totaal geen persoonlijke betrokkenheid. Sinds een aantal weken zit ik nu ziek thuis en hij heeft nog niet één keer wat van zich laten horen. Ik wil graag een persoonlijke contact. Wat kan ik in deze situatie het beste doen?
"Wie vooruit wil, aanvaardt dat hij dwaas gevonden wordt." Deze wijsheid pleit ervoor dat u als manager beter een beetje zot kunt zijn, als u iets wilt bereiken. Gek zijn is geen probleem, want wie is er tenslotte normaal, zult u wellicht denken. Is er aan u een steekje los? Bent u kierewiet? Zoek dan hier het etiket dat het best bij u past!
Sinds 1 juni heb ik een leidinggevende functie binnen een ICT-afdeling bij de overheid. Met vijf MT-leden sturen we 90 medewerkers aan. Ik vind dat een leidinggevende in gesprek moet zijn met zijn medewerkers. Op mijn huidige afdeling wordt geen tijd besteed aan gesprekken met medewerkers; dat heeft geen prioriteit bij het management. Ik wil dit doorbreken en een systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken doorvoeren. Het MT is na wat tegensputteren akkoord gegaan met mijn voorstel. Maar het zijn rastechneuten. Hoe zorg ik dat ze het in in de vingers krijgen én houden?
Onlangs hebben wij een nieuwe werknemer aangenomen. Hij is uitermate bekwaam, maar met zijn houding hebben we grote problemen. Hij weigert mijn gezag te erkennen, doet enkel waar hij zelf zin in heeft en is soms ronduit onbeleefd. Tegenover zijn collega's gedraagt hij zich wel correct. Verschillende gesprekken hebben tot nu toe nog geen oplossing gebracht. We overwegen nu ernstig om deze werknemer te ontslaan. Maar dat zou jammer zijn, omdat hij bekwaam is en een vervanger moeilijk te vinden is. Kan jij ons hierin adviseren?
Zakenrelaties zijn moeilijk te bereiken, afdelingen draaien op halve kracht, voor vergaderingen kunt u niet de juiste personen bij elkaar krijgen, besluiten moeten worden uitgesteld. Kortom: het is zomer! Frank van Marwijk kijkt er anders tegenaan en geeft u handige tips om opgewekt en effectief het zomerseizoen door te komen. Doe nieuwe ideeën op, ga netwerken en besteed extra tijd aan uw personeel, betoogt hij.
Ik geef persoonlijk niet direct leiding aan het team waar ik mee werk. Ik ben echter wel verantwoordelijk voor de coaching. Het probleem is echter dat ik de groep niet aan de slag krijg. Men komt niet met ideeën om hun markt te bewerken en ik krijg bijna geen reactie wanneer er veranderingen doorgevoedr moeten worden. Hoe krijg ik mijn mensen geïnteresseerd in de toekomst van ons bedrijf, hoe krijg ik ze aan de slag, hoe krijg ik ze meer betrokken bij het bedrijf?
Een van de centrale thema’s in boeken over relatiemanagement is vaak de regel van Pareto. Pareto bedacht ooit de 80/20-verdeling. Passen wij deze regel toe op relatiemanagement dan betekent dit dat 20 procent van uw relaties verantwoordelijk zou zijn voor 80 procent van uw omzet of winst. Was het maar zo gemakkelijk, stelt Michel Hoetmer. Dat de regel lang niet altijd opgaat, illustreert hij aan de hand van zijn eigen bedrijf.
Ik werk sinds negen maanden bij een administratiekantoor en geef leiding aan negentien mensen. Het blijkt dat de organisatie door slechte dienstverlening veel ontevreden klanten heeft. Allerlei problemen uit het verleden moeten worden opgelost door mij. De procedures waarmee we werken blijken niet toereikend, de medewerkers missen professionaliteit en de directeur heeft een beperkte visie. Ik kom intussen om in mijn werk en begin me vermoeid te voelen. Ik kan overigens met veel collega's op mijn afdeling goed overweg. De problemen stijgen mij boven het hoofd. Wat is hierin wijs om te doen?
Dit is mijn honderdste artikel voor Managersonline.nl. Reden dus voor een klein feestje! Graag wil ik u op een originele manier laten deelnemen in de feestvreugde. Daarom nodig ik u van harte uit om mijn mini-jubileum al lezende met mij te vieren. Op deze online receptie geef ik u adviezen hoe u de stemming kunt verhogen. U zult ontdekken dat u eigenlijk altijd wel wat te vieren heeft en daar kunt u zeker ook zakelijk voordeel uit halen.
Eén van mijn managers komt heel sociaal en integer over, maar heeft moeite met medewerkers die voor zichzelf opkomen en deskundig genoeg zijn om hun werk heel zelfstandig te doen. Hij heeft diverse conflicten gehad met goed functionerende medewerkers. Deze conflicten gaan meestal over de functiewaarderingen en beloofde afspraken die niet worden nagekomen. Deze medewerkers zijn daardoor langdurig ziek geweest of zitten nog overspannen thuis. Eén van hen dreigt nu naar de onafhankelijk klachtencommissie te stappen. De manager geeft nu aan dat deze medewerker niet goed functioneerde, maar dit is niet terug te lezen in de dossiers. Hoe los ik dit op?
Vaak valt ons op hoe resultaatgericht veel mensen in bedrijven zijn. Velen van hen schijnt het natuurlijk af te gaan om steeds oog te houden voor de resultaten die ze willen bereiken. En dat is prima. Je zou namelijk kunnen zeggen dat zakelijke gesprekken in essentie doelgerichte gesprekken zijn. Maar in situaties van tegenslag kunnen zowel managers als medewerkers hun resultaatgerichtheid kwijtraken. De resultaatgerichtheid uit zich dan in ongeduld, boosheid en een autoritaire opstelling.
Ik ben op dit moment nog student op het gebied van middenkader. Binnenkort ga ik stage lopen en krijg ik de mogelijkheid om een onderzoek te doen. Ik wil een onderzoek naar hoe ik alle werknemers onderling prima kan laten functioneren, hoe ik ze moet motiveren en stimuleren, en ze leren zelfstandiger te worden. Kun je mij hierbij advies geven?
Onze ogen zijn veel meer dan slechts instrumenten waarmee we kunnen kijken. In het artikel Management by eyes beschreef ik de belangrijke functie van aankijken en wegkijken als gespreksregulator. Daarnaast wordt over ogen vaak beweerd dat ze onze emoties onthullen en zelfs verraden hoe we denken. De ogen worden gezien als de spiegel van de ziel. Frank van Marwijk beschrijft wat u af kunt leiden uit de oogopslag van uw gesprekspartner.
