Als er in uw organisatie grote veranderingen gaande zijn, zijn de ogen van uw medewerkers extra op u gericht. Juist in deze periode dat u zelf druk bent met onderhandelingen en maken van belangrijke keuzes, is de focus van uw medewerkers gericht op uw persoonlijkheid en leiderschapsstijl. Frank van Marwijk beschrijft hoe u in zo'n periode stabiliteit, standvastigheid en geloofwaardigheid toont.
"Ik ben geen manager, maar heb wel een coördinerende rol in een bouwmarkt. Mij is gevraagd of ik een aantal veranderingen wil doorvoeren in de manier waarop wij omgaan met bestelopdrachten. Dit heb ik gedaan en dat schriftelijk meegedeeld aan mijn collega's. Onlangs merkte ik dat een collega zich toch niet aan de procedure houdt. Ik heb haar daar op aangesproken, maar zij reageerde: "Nee, dat doe ik niet en ik hoef niet naar jou te luisteren, want jij bent mijn collega." Als ik haar manager was geweest was dat waarschijnlijk niet gebeurd. Wat kan ik doen?"
In een vergadering is niet altijd iedereen evenredig aan het woord. Vaak zijn er mensen die zodanig de boventoon voeren, dat er lastig tussen te komen is. Anderen doen hun mond niet open en stellen zich ‘t liefst zo onzichtbaar mogelijk op. Moet u ze als manager stimuleren toch het woord te nemen? Lang niet altijd, stelt Frank van Marwijk. Zwijgers zwijgen immers niet voor niets!
"Sinds enkele maanden ben ik manager van een team, waar geen enkele van mijn voorgangers het langer dan een jaar hebben uitgehouden. De afdeling is slecht gepositioneerd en niet zichtbaar. Het hoger management heeft moeite met de karakters van personen. Ze vinden de kwaliteit slecht en de productiviteit laag. Dat heb ik onlangs aan mijn team teruggekoppeld. Ze kunnen zich daar niet in vinden en zien mij steeds meer als vijand en vormen nu een blok tegen mij. Wat moet ik doen?"
Het is een gegeven voor elke manager: u moet uw medewerkers regelmatig beoordelen. En soms betekent dit dat u "slecht nieuws gesprekken" moet voeren. De vraag is: hoe u dit op een consequente manier aanpakt.
Bedrijven die duidelijke strategische keuzes maken en deze consequent doorvoeren, zijn succesvoller dan bedrijven die van alles een beetje doen. Dat stelde ooit oerstrateeg Michael Porter. Het klinkt zo voor de hand liggend: wie kiest, heeft succes. Wie echter dieper in het onderwerp strategie duikt, verdwaalt per direct. Tien antwoorden op dito domme vragen over strategie.
Er zijn boeken vol geschreven over het motiveren van medewerkers. De meningen over dit onderwerp lopen nogal uiteen. Motiveren is een tamelijk eenzijdig antwoord op de vraag "hoe verbeteren wij de prestaties van onze medewerkers?" In dit artikel bekijkt Michel Hoetmer hoe u prestaties kunt beïnvloeden door de situatie waarin mensen werken aan te passen.
"Sinds acht jaar ben ik leidinggevende van een team van 26 mensen. Binnen dit team heb ik (dacht ik) een vetrouwensband opgebouwd met een collega. Zij was mijn steun en toeverlaat bij veel zaken. De laatste tijd heb ik van meerdere mensen gehoord dat deze collega me behoorlijk zwart maakt en afkraakt. Ik ben daar nogal van geschrokken, erg teleurgesteld in haar en weet niet goed hoe ik hier mee om moet gaan.Wat te doen?"
Tijdens een vergadering komt het vaak voor dat twee deelnemers openlijk de strijd met elkaar aanbinden. De onderliggende belangen van de strijdende collega’s hebben soms weinig te maken met het agendapunt, maar eerder met een al bestaande onderlinge vete tussen die twee personen. Wat kunt u doen om deze situatie te keren?
"Ik ben een "bruine" baas en soms heb ik het moeilijk met mijn blanke werknemers. Ik spreek met een accent en ik weet dat mijn werknemers onder elkaar soms racistische grapjes over mij maken. Hoe kan ik deze problemen oplossen zonder iemand te ontslaan?"
Hoe motiveert u uw medewerkers? Het is een vraag die menig manager zichzelf - soms tot wanhoop gedreven - stelt. Over dit onderwerp is al heel veel gezegd en geschreven. Er zijn talloze theorieën in omloop. Er is een stroming die zegt: "Deel vooral veel complimentjes uit!" Maar is dat wel zo? Michel Hoetmer denkt van niet. Maar hoe moet het dan wel?
"Ik ben manager van een kleine business unit en heb sinds een paar maanden een nieuwe medewerker, die door mijn directeur aan mij werd voorgesteld. De medewerker voldoet aan de verwachtingen. Ik vermoed echter dat de directeur een verhouding met haar heeft, wat tot vreemde situaties leidt. De directeur handelt bijvoorbeeld rechtreeks met haar zonder mij erin te kennen en neemt haar onverwacht mee op zakenreisjes. Hoe moet ik hier op reageren zonder mijn directeur voor het hoofd te stoten?"
"Sinds enkele maanden ben ik teamleider van twaalf technische mensen op MBO- en HBO-niveau. Dit team heeft nooit een echte teamleider gehad en is altijd redelijk vrij geweest onder de manager operations. Nu ik teamleider ben, merk ik dat niet iedereen mijn accepteert als leidinggevende. Er zitten enkele energiezuigers in, we zitten met structurele onderbezetting en de communicatie met het moederbedrijf (in hetzelfde pand) is niet optimaal. Nu ben ik zelf een "zachte" leidinggevende, maar wat kan ik doen om deze mensen beter in het gereel te krijgen?"
In uiteenlopende situaties met verschillende mensen dient u steeds andere rollen te spelen. De rollen die u speelt kunnen met elkaar conflicteren. Daar kunt u aardig in verstrikt raken. Dit kan stress geven, zeker als u zich vereenzelvigt met de rollen die u speelt. Ervan bewust zijn dat u een rol speelt, kan u helpen dingen te relativeren. Speel wie u bent en wees wie u speelt, betoogt Frank van Marwijk.
