Met Oud en Nieuw zullen veel Nederlanders zich weer voornemen om te stoppen met roken. Maar weinigen weten dat vol te houden. Dat komt, volgens Frank van Marwijk, omdat de keuze om te stoppen met roken geen fundamentele keuze is. De keuze om te leven als niet-roker is dat wel. Met voornemens in uw organisatie werkt het net zo.
"Na zes jaar in een bedrijf te hebben gewerkt, waar ik 65 uur per week draaide, heb ik nieuw een nieuwe senior managementfunctie bij een ander bedrijf in dezelfde sector waar ik de Europese activiteiten opzet. Aanvankelijk was dit heel enerverend en kon ik mijn ei kwijt, maar nu is de werkdruk erg afgenomen en zelfs zo laag dat ik er stress van krijg. Ik krijg nu het gevoel dat ik mijn salaris niet waard ben en raak daar onzeker van. Heeft u advies voor deze workaholic?"
"Wij hebben half juli 2007 een nieuwe afdelingsleider aangenomen op basis van een jaarcontract. Hij bleek echter het werk niet aan te kunnen, ook niet nadat we hem ondersteuning en begeleiding hadden geboden. We hebben dat met hem besproken en vervolgens heeft hij zich ziek gemeld. We willen zijn jaarcontract niet verlengen, maar als we hem dit vertellen, zal hij zich ziek blijven melden, maar kan hij wel op zoek naar een andere baan. Vertellen we het niet, dan komt hij terug, maar is hij zich er niet van bewust dat hij eigenlijk op zoek moet naar een andere baan. Wat is wijsheid?"
"Onlangs heb gesolliciteerd als bestuurssecretaris van de Raad van Bestuur. Het selectiebureau legde zware nadruk op de Belbin-test, die mij werd afgenomen. Mijn belangrijkste groepsrol is die van "Bedrijfsman". Doch men zocht meer een "Monitor". Later werd het functieprofiel echter aangepast, waardoor ik als "Bedrijfsman" wel perfect paste op de functie. Toch werd ik het niet, want ik werd niet zwaar genoeg bevonden. Ik ben vrouwelijke vrouw, hoog opgeleid (farmacie en rechten) en word voor veel managementfuncties als "te zwaar" getypeerd. Hoe komt het dat ik misgrijp op zware managementfuncties?"
Om mensen en zaken objectief te beoordelen, dient u rekening te houden met het decor waarin het spel plaatsvindt: de context. Soms dient u elementen uit hun context te lichten om hun ware aard te begrijpen. In dit artikel staat de schaduw eens in het zonnetje en de achtergrond op de voorgrond. Inclusief leuk raadseltje, waardoor u gelijk begripjt wat Frank van Marwijk bedoelt.
"In onze instelling vindt het ene jaar een individueel functioneringsgesprek met de medewerkers plaats en het andere jaar een functioneringsgesprek in teamverband. Nu is er legio informatie te vinden over individueel te voeren gesprekken. Heeft u tips voor mij voor het voeren van een teamgesprek?"
Nee, dit artikel wordt geen pleidooi waarom vrouwen zulke goede managers zouden zijn. Kristel en Anna worden zelfs een beetje moe van argumenten zoals: vrouwen luisteren beter, kunnen beter plannen, kunnen goed multitasken. Feit is dat Nederland procentueel net zoveel vrouwen aan de top heeft als Pakistan! Terwijl vrouwen in Nederland toch wel wat meer kansen krijgen dan daar. Daarom: hoog tijd voor een kritische introspectie. Dames, het ligt gewoon aan u zelf!
"Vorig jaar ben ik leiding gaan geven aan een nieuwe groep. In het team zit een persoon die steeds een negatieve beoordeling kreeg. Ik zag ook wel positieve kanten en wilde hem stimuleren om zijn gedrag te verbeteren, onder andere door hem een cursus aan te bieden. Maar dat heeft niet mogen baten. Hij blijft voortdurend negatief praten over de organisatie en functioneert slecht. Hij is bovendien OR-lid. Wat te doen aan dit negatieve gedrag?"
Een eenduidige profielschets van de goede manager bestaat daarom niet. Maar toch kunt u een goede manager herkennen uit duizenden! Is het uw wens om uit te blinken in uw vak en daarvoor gewaardeerd te worden? Hier leest u wat daar voor nodig is.
"Sinds februari 2007 ben ik door een arbeidsconflict werkeloos geworden. Ik heb toen een half jaar sabattical genomen. Nu ben ik weer op zoek naar een leidinggevende baan. Daarin heb ik ruime ervaring, vooral als coachend leidinggevende. Telkens word ik echter afgewezen, omdat een andere kandidaat 'net iets beter in het profiel past'. Nu ben ik een erg vrouwelijke vrouw, ronde vormen, lang blond haar én 47 jaar. Ik gedraag me wel zakelijk en toon mijn enthousiasme. Weet jij wat ik kan doen om weer aan de slag te komen?"
Professionals, zoals advocaten, accountants, trainers en consultants, hebben vaak een hekel aan verkopen. Het roept associaties op met onbetrouwbare types die gladde praatjes rondstrooien. Professionals mijden koudeacquisitiegesprekken als de spreekwoordelijke pest. Professionals willen vooral doen waarin ze goed zijn: hun vak uitoefenen. Helaas lukt dat meestal niet zonder een portie commercieel denken en doen. Want zonder klanten zijn deze mensen ook niet in staat om hun kunstjes te vertonen.
Voer eens een heel ander soort functioneringsgesprek, betoogt Frank van Marwijk. Kies er eens voor om niet te veel te spreken over het functioneren van een medewerker, maar richt u op zijn mening en gevoelens. Door een empathische houding aan te nemen tijdens een functioneringsgesprek zult u de motivatie en drijfveren van uw medewerker beter kunnen begrijpen.
"Ik solliciteer binnen ons bedrijf, een internationaal bedrijf, naar een hoge managementfunctie. De procedure bestaat uit vijf stappen waarvan de tweede een interview is met de Business Development Manager. Het probleem is echter dat deze man, een Zweed, de afspraak steeds annuleert. Ik heb hem gebeld, gemaild, gepraat met HR, maar hij blijft maar annuleren, nu al drie maanden lang. Hoe kan ik dit het beste aanpakken?"
"Binnen onze non-profitorganisatie in de hulpverlening werk ik als managementcoach. Door een reorganisatie hebben leidinggevenden nu drie verschillende petten op. Voor de helft van hun tijd zijn ze meewerkend voorman, dus ook hulpverlener (1ste pet). Er wordt van ze verwacht dat ze de afdeling en het team managen (2de pet). En er wordt van ze verwacht dat ze hun teamleden individueel gaan coachen (3de pet). Is dit uitvoerbaar en zijn deze drie rollen wel verenigbaar met elkaar?"
