Mensen hebben moeite met veranderingen. Veranderingen verstoren de routine. Veranderingen zijn bedreigend. Om verandering tot stand te brengen wordt vaak de hulp van een trainer in. Helaas zijn veel van dit soort trajecten tot mislukken gedoemd., stelt Michel Hoetmer.
"Na een sabbatical van drie jaar wil ik een andere weg inslaan qua werk. Ik heb een brede en lange (35 jaar) ervaring in het bedrijfsleven, de laatste jaren op hbo-niveau als leidinggevend manager in een grote organisatie met een team van 15 werknemers. Nu kan ik gaan werken als manager van een wellnesscentrum bij een groot conferentieoord. Voortbordurend op mijn laatste salaris, zou ik nu ongeveer tussen de 4500 en 5000 euro willen verdienen. Is dat een redelijke salariseis?"
"In mijn team zitten twee jonge medewerkers die zich nogal gemakkelijk ziek melden, bijvoorbeeld vanwege buikloop of bronchitis. Onder een aantal collega's is daar wrevel over ontstaan, omdat zij wel komen opdagen als ze zich een keertje wat minder voelen. Bovendien moeten zij daardoor vaker invallen en overwerken. Wat kan ik hieraan doen, zonder een beschuldigende toon aan te slaan?"
Uit verschillende onderzoeken blijkt dat managers geen al te beste slapers zijn. Managers blijken vooral wakker te liggen vanwege zorgen, onzekerheid en faalangst. Maar hier is wat aan te doen! Frank van Marwijk geeft u een korte slaapcursus voor managers. Geen betoog over warme melk met honing, maar ideeën waar u echt wat aan heeft!
"Onlangs ben ik begonnen als personeelsadviseur bij een facilitair bedrijf. De manager P&O wil dat de vakanties van het hoger en midden management centraal worden geregeld door P&O zodat deze de administratieve verwerking kan doen. Ook zou P&O dan een signalerende rol naar de manager kunnen hebben, met name ten aanzien van handhaving van de minimale bezettingsgraad. Is het een verstandige keuze om deze taak weg te nemen bij de lijnmanagers en te plaatsen bij P&O?"
"Binnen ons bedrijf vindt een organisatiewijziging plaats. Daarbij komt een aantal leidinggevende functies te vervallen. Deze leidinggevenden blijven voorlopig nog wel minstens een jaar in hun huidige functie werkzaam tot de organisatiewijziging is doorgevoerd. U begrijpt dat deze mensen zeer teleurgesteld zijn. Hoe kunnen wij het beste met deze teleurstelling omgaan?"
Het artikel Kijk uw gesprekspartner nóóit recht in de ogen van presentatiegoeroe Pieter Frijters riep vorig jaar september heftige reacties op. De strekking daarvan: wat een onzin, waar haalt Frijters die (on)wijheid vandaan!? In dit artikel gaat Frijters in op de kritiek
"Een van mijn medewerkers levert elke dag goed werk. Hij is zeer ervaren, maar is zich geleidelijk steeds meer gaan afzonderen van de groep. Dit heb ik met hem besproken, maar hij zei "dat het wel goed ging". Op een zekere dag escaleerde het omdat hij hetzelfde "einzelganger"-gedrag blijft vertonen. Een van de collega's wil niet meer met hem samen werken en ook een aantal andere lijken zich achter deze collega te scharen. Hoe kan ik deze situatie omdraaien?"
Om dingen, situaties en mensen te kunnen beoordelen, trekt u voortdurend vergelijkingen. Daarbij gaat u uit van bepaalde standaarden of van het gedrag van anderen. In dit artikel leest u hoe uw beoordelingen tot stand komen en welk effect u ermee kunt bereiken. Waar vergelijkt u het functioneren van uw medewerkers mee? Wat beoogt u met uw oordeel? Waar liggen uw beperkingen bij het beoordelen?
"Ik werk binnen een academisch ziekenhuis en geef leiding aan 30 professionals (therapeuten, verpleegkundigen, maatschappelijk werkers). Binnenkort moet ik een presentatie geven over het terugdringen van het ziekteverzuim. Hoe kan ik dit doen zonder medewerkers het idee te geven dat ik mogelijk twijfel aan hun ziek-zijn? Hoe kan ik ze motiveren met concrete acties te komen op dat gebied? De valkuil van de teams is dat ze zich snel aangevallen voelen of niet serieus genomen."
"Na de dood van mijn man, heb ik besloten mijn bedrijf flink te gaan uitbreiden. Dat werd een groot succes en door alle drukte heb ik inmiddels personeel aangenomen: een fotograaf en een ontwerper. Ik ben echter chaotisch en in de hectiek krijg ik het idee dat de fotograaf zich weinig van me aantrekt en mij overvleugelt. Ook lukt het me niet om 'nee' te zeggen en om zaken te delegeren. Het voelt alsof er over me wordt heengelopen. Hoe doorbreek ik deze vicieuze cirkel."
"Een collega in mijn team heeft net promotie gemaakt. Maar zij is allesbehalve een aanwinst. In het verleden is zij (privé) veel gepest. Op de werkvloer voelt ze zich snel aangevallen als ze op haar verantwoordelijkheden wordt gewezen. Zelf heeft ze dit echter niet door. Er zijn talrijke gesprekken met haar gevoerd, maar dat heeft tot niks geleid. Wat nu?"
"Sinds kort werk ik als leidinggevende. In mijn team zit een aantal medewerkers, die voortdurend terugkijken naar vroegere tijden, toen alles natuurlijk beter was. Dat gedrag houdt vernieuwingen tegen. Hoe buig ik dit gedrag om naar een positieve, op de toekomst gerichte blik?"
"Ik ben er recentelijk achter gekomen dat de mensen, aan wie ik leiding geef, meer verdienen dan ik. Zelfs het laagste salaris is netto 300 euro meer dan mijn salaris! Dat heb ik aangekaart bij mijn leidinggevende, maar die stelt het gesprek daarover steeds uit. Ik vind het erg frustrerend om elke maand salarisstroken uit te delen aan mensen die veel minder verantwoording, ervaring en werkdruk hebben. Wat kan ik hier aan doen?"
