"Sinds drie jaar is bij ons het beoordelingsgesprek geintroduceerd. Daarbij wordt elke medewerker gescoord volgens een puntenmethode. Dat resulteert in een beoordeling in de categorieën A tot en met D (waarbij D de hoogst te halen beoordeling is). Om in aanmerking te komen voor een hogere salaristrede is minimaal een C-score vereist. Onze mensen werken in het algemeen goed, maar de afdelingshoofden krijgen van medewerkers vaak de klacht dat ze 'slechts' een C scoren, terwijl dat een prima beoordeling is. Hoe kan ik ervoor zorgen dat medewerkers inzien dat een C-score een heel normale en acceptabele beoordeling is."
Een presentatie voor een groep lijkt in veel opzichte op een gesprek. Het is niet alleen een inhoudelijke voordracht, maar meer een ontmoeting. Daarbij gaat u een relatie aan met uw publiek. Een goede presentatie is dan ook een dialoog waarin u en uw publiek elkaar wederzijds beïnvloeden.
"Misschien heb ik wel een heel bijzondere vraag. De laatste tijd loop ik veel na te denken over de zingeving in mijn werk. Momenteel volg ik een MBA-opleiding en daar praten we met de studenten en de docenten heel diep over deze dingen door. We constateren dat er in managementland heel veel dingen niet lopen zoals ze moeten lopen. Dit frustreert mij soms. En het lijkt of niemand bij machte is dit te veranderen. Als ik nog dertig jaar (ik ben namelijk een zeer jonge directeur) zo mijn werk moet doen, hoop ik vandaag de jackpot te winnen zodat ik niet meer moet werken. Heb je tips hoe ik mijn cirkel van invloed kan uitbreiden?"
"In het kader van ons verzuimbeleid, wil het bestuur van mijn organisatie medewerkers belonen die vorig jaar geen enkele dag afwezig zijn geweest. Wat zijn de voor- en nadelen daarvan en hoe kan ik het beste belonen?"
Dagelijks neemt u besluiten op basis van veronderstellingen en verwachtingen. Daar kan veel van afhangen. Het is daarom zeker zinvol om uw eigen verwachtingspatronen eens te bestuderen. Maar behalve dat uw verwachtingen effect hebben op uw eigen beeld van de werkelijkheid en uw beslissingen, hebben ze ook directe invloed op anderen. Zij kunnen zich gaan aanpassen aan het beeld dat u van ze heeft. Dat heet het Pygmalion-effect.
"Ik ben leidinggevende in de gezondheidszorg. Vorige jaar heb ik een functioneringsgesprek gevoerd met een medewerker. Hij was het toen op twee punten niet eens met mijn bevindingen. Nu is het een jaar later en moet er opnieuw een functioneringsgesprek plaatsvinden. De medewerker heeft echter aangegeven niet met mij in gesprek te willen gaan. Ik heb hem erop gewezen dadt het gesprek verplicht is. Nu staat hij er op dat hij een collega mag meenemen. Is dat een goed idee?"
"Sinds twee jaar heb ik mijn eigen servicebedrijf, met tot nu toe mijzelf als enig personeelslid. Het bedrijf is flink gegroeid en Ik ben nu op het punt gekomen dat ik aan personeel moet gaan denken. Eerlijk gezegd vind ik dat best wel eng en ik weet niet goed hoe en waar ik moet beginnen? Waar moet ik op letten?"
Waarom is de één succesvol en de ander niet. Uit onderzoek van de Universiteit van Harvard blijkt dat wel of geen succes hebben afhangt van uw persoonlijke doelen. Én dromen. Droom groot is dan ook het advies van Michel Hoetmer. Update:Het Harvard-onderzoek blijkt een broodje aapverhaal!
"Op dit moment werk ik bij een bekend, groot bedrijf. Doordat ik onzeker ben behaal ik niet het resultaat om echt succesvol te zijn. Terwijl ik weet dat ik het wél kan en dat er meer in mijn zit. Hoe kan ik daar mee omgaan en wat moet ik doen om daarin te kunnen veranderen?"
Elke manager staat voor hetzelfde dilemma: doet u datgene wat er toe doet of doet u datgene wat gedaan moet worden? Is het werk dat u dagelijks doet wel zinnig? Wat u ook doet, u dient er steeds bij stil te staan wat het feitelijk oplevert. Frank van Marwijk helpt u daarbij.
"Ik zit nu ruim 15 jaar in de ICT waarbij ik tot vorig jaar in de support heb gewerkt. De laatste vijf jaar heb ik een HBO-studie gevolgd met het idee om door te groeien in een leidinggevende functie in technisch beheer. Uit gesprekken blijkt telkens weer dat ik niet word geselecteerd omdat ik geen of onvoldoende leidinggevende ervaring heb. Hoe los ik dit op?"
Mensen liegen wat af. Gelukkig zijn het meestal geen erge leugens. Waarom liegen we eigenlijk zoveel? En wanneer overschrijden we de grenzen? Michel Hoetmer beschrijft het aan de hand van voorbeelden en anecdotes.
"Ik ben manager van ongeveer 100 medewerkers. Ik heb de laatste jaren strak gestuurd op kwaliteit en de medewerkers die onder norm functioneerden, zijn inmiddels vertrokken. Toch wil mijn manager dat ik bij iedere beoordelingsronde een bepaald percentage medewerkers negatief beoordeel. Hij is namelijk nogal gecharmeerd van het model om te beoordelen volgens een normaalverdeling (kromme van Gauss). Ik ben het daar niet mee eens. Wat te doen?"
"Ik ben sinds een jaar bedrijfsleider bij een bank, gedurende vier dagen in de week. Tien weken geleden ben ik bevallen van een dochter. Om de komende periode meer bij mijn dochter(s) te kunnen zijn heb ik ouderschapsverlof aangevraagd gedurende een half jaar. Ik werk dan drie dagen in de week. Mijn baas is hier niet blij mee en heeft zonder overleg besloten om mij op een andere vestiging te plaatsen als adviseur. Ik ben dus geen bedrijfsleider meer. Ik ben het oneens met deze beslissing en heb hem dat inmiddels mondeling en schriftelijk meegedeeld. Hoe kan ik het best handelen in deze situatie, want ik verwacht dat we hierover in conflict raken?"
