"Ik ben als manager werkzaam in een organisatie, met een platte structuur. Het nadeel daarvan is dat de directie zich overal mee bemoeit. Als er iets mis gaat, word ik echter verantwoordelijk gehouden. Daar komt bij dat de directie een duidelijke politieke voorkeur heeft. Als manager heb ik het zwaar te verduren omdat ik niet van hun politieke partij ben. Wat moet ik doen?"
"Ik ben werkzaam als accountmanager bij een B2B-bedrijf. Gelijktijdig volg ik een managementopleiding zodat ik mij verder kan ontwikkelen. Met de directeur heb ik hierover gesprekken gevoerd en hij ziet graag dat ik doorgroei in de organisatie. Echter, mijn directe manager ziet geen reden en/of mogelijkheid om meer met mijn opgedane kennis en inzicht te doen, waardoor ik niet verder kom. Wellicht is hij bang dat ik een bedreiging vormt. Wat moet ik nu doen? Kan ik beter naar een andere betrekking omzien?"
"Uit gesprekken en enquêtes is gebleken dat onze medewerkers graag aanvullende arbeidsvoorwaarden willen, zoals bedrijfsfitness, stoelmassage en POP-gesprekken. Als management zijn we daar aan tegemoet gekomen, maar nu we deze zaken aanbieden wordt er geen gebruik van gemaakt met als voornaamste excuus 'tijdgebrek'. Wat moeten we hiermee? Moeten we de mindset van medewerkers veranderen?"
Heeft u de volgende situatie wel eens meegemaakt? U ontmoet iemand die een aantrekkelijke kandidaat blijkt te zijn voor uw zaken. Aan het einde van het gesprek vraagt deze persoon: "Heeft u een visitekaartje voor me?" U begint te rommelen in uw zakken. Er komt van alles uit behalve....!? Dat zal u na deze tips nooit meer overkomen!
"Een medewerker voert een nogal geslepen "fluister-campagne". Over allerlei onderwerpen spant ze heel subtiel collega's voor haar karretje. Die gaan vervolgens actie ondernemen en maken van haar probleem ook hun probleem, bijvoorbeeld over het betalen van overuren. Wij reageren geprikkeld omdat we weten wie er achter zit. Het heeft een negatieve invloed op de sfeer, maar ook op de productiviteit. Omdat het zo subtiel gebeurt, is het lastig haar aan te pakken. Wat kan ik doen? Haar confronteren of een gesprek met het hele team aangaan?"
"Eén van mijn medewerkers is geregeld ziek, zo'n 20 dagen per jaar. Volgens de KNO-arts komt dit onder meer doordat hij rookt. Hij zegt echter niet te kunnen stoppen. Kan ik hem verbieden te roken op het werk, terwijl ik dit van andere medewerkers niet vraag? Hier komt nog bij dat deze medewerkers niet erg goed functioneert en weinig collegiaal is."
Het lukt een professional die voor zichzelf begint vaak prima om zijn eerste klanten te vinden. Vaak is het zijn voormalige werkgever of een bevriende relatie. Maar na verloop van tijd moeten er nieuwe opdrachtgevers worden geworven. Dan komt vaak aan het licht dat de professional onvoldoende heeft nagedacht hoe hij zijn diensten aan de man moet brengen. Laat dat u niet gebeuren en lees het Marketing-ABC voor professionele dienstverleners!
"Ik ben voorman bij een olie maatschappij en geeft leiding aan vijf operators. De werkzaamheden die zij verrichten zijn het opvangen, verwerken en verpompen van ruwe olie. Wat voor competenties heb ik nodig om goed leiding te kunnen geven aan deze mensen?"
In elke organisatie kunnen dingen verkeerd gaan. Het is dan belangrijk om te kijken waardoor de fouten zijn veroorzaakt en te streven naar verbetering. In de praktijk blijkt er echter vaak nog wat anders te gebeuren. De betrokken medewerkers – en misschien u ook – houden zich dan bezig met de schuldvraag. De vraag die centraal staat is dan niet: ‘Hoe heeft dit kunnen gebeuren en hoe kunnen we dat verbeteren?’ maar ‘Wie heeft dit gedaan, en hoe zullen we hem daarop aanspreken?’
"Momenteel werk in de sales, maar in mijn huidige organisatie kan ik niet verder groeien. Ik zou graag een leidinggevende functie willen, maar heb daarvoor niet de juiste opleiding. Waar vind ik de juiste opleiding die voor mij geschikt is? En is het wel nodig een managementopleiding te volgen? Vaak moet je de juist contacten hebben en maakt de opleiding niet zoveel uit. Daarom ben ik sceptisch; zijn al die managementopleidingen niet gewoon een hype?"
Hoe krijgt u dingen gedaan? Formele bevoegdheden zijn handig, maar meestal niet voldoende om in de veelal informele, Nederlandse organisaties uw plannen en ideeën verwezenlijkt te krijgen. Invloed is dan belangrijker dan macht. Invloed hebben hangt niet zozeer af van uw positie of functie, maar veel meer van uw persoonlijk optreden. Fred Akkerma zet acht manieren om invloed uit te oefenen op een rijtje.
"Als leidinggevende werk ik met een leuk, goed communicerend team van jonge mensen (vanaf 16 jaar). Eén ding wil ik echter graag nog verbeteren: betrokkenheid en een innovatieve houding. Zelf ben ik voordurend bezig om dingen te verbeteren, waardoor er een sfeer ontstaat dat 'ik het wel allemaal bedenk en regel'. Gezien de lage leeftijd en gebrek aan ervaring in het team ben ik huiverig om taken volledig te delegeren. Wat kan ik doen om het team een meer innovatieve houding te laten krijgen zonder dat het ten koste gaat van kwaliteit?"
Sommige mensen vragen zich af waarom ze nooit iets voor elkaar krijgen bij anderen. Het antwoord daarop is vaak dat ze er simpelweg niet om vragen. Zo zijn er verkopers erg hun best doen, maar die klant uiteindelijk niet vragen of hij het product ook wil kopen. En zo zijn er meer voorbeelden. Frank van Marwijk beschrijft vier redenen waarom we nalaten de belangrijkste vragen te stellen.
"Wegens verschuivingen in werkzaamheden en toenemende drukte in mijn kleine bedrijf is het nodig dat een van mijn medewerksters volgens een ander rooster gaat werken. Deze medewerkster leen ik in via een payrollingbedrijf. In de afgelopen zeven maanden heeft ze een rooster gehad dat op de schooltijden van haar kinderen is afgestemd. Ze werkt drie dagen in de week van 8.30 tot 15.00 uur. Nu wil ik dat ze tot 17.00 of 18.00 uur blijft doorwerken. Zij wil dit echter niet en ze houdt voet bij stuk. Heb ik hierin een dwingende stem?"
